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Artigianato sardo, 33.716 imprese e seconda regione italiana per crescita: Nuoro è la provincia più artigiana d’Italia

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Nel secondo trimestre del 2026, l’artigianato sardo conta 33.716 imprese attive. Rappresentano più del 20% di tutte le aziende dell’isola, con oltre 80.000 addetti. La Sardegna si posiziona al secondo posto in Italia per crescita del comparto, con un saldo attivo di 230 imprese e un incremento dello 0,68%. Sono i dati dell’ufficio studi di Confartigianato Sardegna, che fotografano un settore che continua a reggere in un contesto nazionale dove la tendenza degli ultimi dieci anni è stata invece di contrazione.

Il dato più significativo, però, riguarda la provincia di Nuoro. Con il 31,7% di imprese artigiane sul totale delle attività imprenditoriali attive, è la provincia con la più alta incidenza a livello nazionale, con un vantaggio di dieci punti sulla media italiana. Lo certifica il Centro studi di CNA, che la definisce “la più artigiana d’Italia”. Con 6.810 imprese registrate e un saldo attivo positivo, Nuoro rappresenta qualcosa di strutturalmente diverso rispetto alla media: un territorio in cui la piccola impresa artigiana è l’ossatura del sistema economico, la forma prevalente di organizzazione produttiva.

Il quadro si complica quando si guarda al peso degli addetti: in questa classifica Nuoro scende al terzo posto, superata da Prato e Fermo. La lettura incrociata dei due dati dice qualcosa di preciso sul modello produttivo del territorio. L’alta incidenza di imprese a fronte di un numero di addetti relativamente contenuto indica la prevalenza di micro e piccole realtà, spesso a conduzione familiare, più che di aziende di dimensioni significative. È un modello che genera capillarità, radicamento territoriale e occupazione distribuita, ma che pone anche interrogativi sulla capacità di trasmettersi nel tempo e di attrarre le generazioni successive.

A livello provinciale, Cagliari guida per numero assoluto di imprese artigiane con 12.415 unità registrate e una crescita dello 0,73%. Sassari-Gallura segue con 12.367 imprese e il tasso di crescita più alto tra le province, allo 0,99%. Nuoro è terza con 6.810 imprese, Oristano chiude con 2.343 imprese e una crescita più contenuta, pari allo 0,04%.

Giacomo Meloni, presidente di Confartigianato Sardegna, ha inquadrato il risultato in un percorso di lavoro concreto: «La crescita registrata delle imprese artigiane sarde rappresenta la conferma del lavoro svolto dagli imprenditori insieme alla Regione per la valorizzazione del comparto, risultato di un confronto costante, spesso complesso ma sempre costruttivo, con i vari Assessorati. Questo ha consentito di rifinanziare negli anni la Legge Artigiana 949, che ha così potuto disporre di 120 milioni di euro distribuiti al comparto con formule snelle ed efficaci». La Legge 949 è lo strumento che ha permesso di sostenere il settore con risorse concrete, e il fatto che sia stata rifinanziata nel tempo è un indicatore della capacità del comparto di mantenere interlocuzione con le istituzioni regionali.

Luigi Tomasi e Francesco Porcu, presidente e segretario di CNA Sardegna, hanno scelto di accompagnare il dato positivo con una lettura più complessa: «Il primato di Nuoro non è un dato isolato. È la fotografia del ruolo che l’artigianato continua ad avere nell’economia e nell’identità dei territori sardi, dove piccole imprese e botteghe rappresentano ancora oggi l’ossatura del tessuto produttivo. È un patrimonio che va difeso, perché dove l’artigianato è più forte sostiene occupazione, comunità e qualità del lavoro». La difesa del primato, però, non è scontata: «Il dato che emerge va oltre l’orgoglio del primato: Nuoro e le altre province sarde a forte vocazione artigiana dimostrano che il modello della piccola impresa diffusa regge ancora, ma non possiamo darlo per scontato». Il calo nazionale dell’ultimo decennio riguarda anche la Sardegna. Servono strumenti concreti nella formazione, nel credito e nella trasmissione d’impresa per evitare che le eccellenze artigiane si assottiglino nel tempo.

Il tema del ricambio generazionale è quello su cui convergono le preoccupazioni dei due organismi. Il modello della piccola impresa familiare ha nella continuità generazionale il suo punto più vulnerabile. Quando il titolare non ha eredi disponibili o interessati a proseguire l’attività, l’impresa chiude. Le competenze accumulate nel tempo, spesso trasmesse in modo informale e difficilmente codificabili, si perdono con essa. In un settore dove il valore del prodotto dipende in larga misura dall’esperienza e dalla cura di chi lo realizza, questa perdita ha un costo che va oltre il semplice dato economico.

I numeri del secondo trimestre 2026 confermano che il comparto artigiano sardo tiene, e in alcuni casi cresce. Trentaquattromila imprese, ottantamila addetti, una posizione di rilievo nel confronto nazionale: sono elementi che fotografano una realtà produttiva ancora viva. Mantenerla tale richiede che le condizioni di accesso al credito, alla formazione professionale e alla successione d’impresa diventino oggetto di politiche strutturali, e che il primato di Nuoro venga letto come punto di partenza per un lavoro di lungo periodo.

StudioPACE apre in Sardegna: Luca Pace è Strategic Fiscal Partner di MAB Sport Management al MAB Business Center di Sestu

Da ottobre 2026, il MAB Business Center di Sestu ospita una nuova presenza: quella di StudioPACE e del dottor Luca Pace, che porta sull’isola la propria consulenza fiscale e strategica. L’apertura è collegata a una partnership con MAB Sport Management, società che opera a livello nazionale nel campo della consulenza, della formazione e dello sviluppo manageriale di associazioni e società sportive. In questo accordo, StudioPACE assume il ruolo di Strategic Fiscal Partner.

Il posizionamento scelto dice qualcosa sul tipo di presenza che lo studio intende costruire in Sardegna. Entrare come partner strategico di una realtà già radicata nel settore sportivo nazionale significa operare dentro un ecosistema di competenze complementari, dove la dimensione fiscale si intreccia con quella manageriale e formativa. Per le realtà sportive sarde, questo tipo di integrazione risponde a un bisogno concreto: associazioni dilettantistiche, società che competono a livello nazionale, strutture che gestiscono impianti e scuole sportive hanno bisogno di un supporto fiscale che conosca le specificità del loro mondo.

Il quadro normativo del settore sportivo è stato profondamente ridisegnato negli ultimi anni dalla riforma dello sport, che ha modificato molti degli istituti fiscali, previdenziali e giuslavoristici che regolano il comparto. Muoversi in questo contesto richiede competenze che vanno oltre la contabilità ordinaria. La specializzazione fiscale nel mondo sportivo è ancora una risorsa rara, soprattutto per le realtà di dimensione medio-piccola che faticano ad accedere a una consulenza di livello adeguato.

La sede al MAB Business Center offre una cornice precisa: un ambiente professionale già attivo nella formazione e nello sviluppo manageriale, in cui la consulenza fiscale si inserisce come componente di un sistema più ampio. Gli appuntamenti con il dottor Luca Pace saranno prenotabili direttamente in quella sede, in località Su Moriscau a Sestu, a partire da ottobre 2026.

Nei prossimi mesi verranno pubblicati ulteriori contenuti sulla partnership tra StudioPACE e MAB Sport Management.

Gabriele Catta, 1.200 km a nuoto tra Sardegna e Corsica: l’impresa “L’Infinito” è partita da Cagliari il 9 agosto a favore di ADMISS e Isola Rara

Domenica 9 agosto 2026, alle 9.30, Gabriele Catta è entrato in acqua al porticciolo di Marina Piccola, a Cagliari. Davanti a lui ci sono 1.200 chilometri a nuoto, cinquanta tappe consecutive lungo le coste di Sardegna e Corsica, e un percorso che sulla mappa disegna il simbolo dell’infinito tra le due isole. È questa l’immagine che ha scelto per la sua ultima impresa: “L’Infinito Sardegna-Corsica”, tra le prove più complesse nel panorama continentale del nuoto in acque libere.

Gabriele Catta è un atleta sardo di ultra-endurance. Il suo metodo è sempre lo stesso: unire la performance fisica estrema a un obiettivo di raccolta fondi per cause precise. “L’Infinito Sardegna-Corsica” sostiene due realtà: ADMISS, Associazione Amici della Missione, impegnata nella cooperazione internazionale e nello sviluppo umano sostenibile, e Isola Rara, che in Sardegna supporta le persone con malattie rare e le loro famiglie attraverso attività di ricerca, sensibilizzazione e tutela.

Quello partito da Cagliari è il capitolo più recente di una storia costruita negli ultimi anni con una coerenza precisa. Nel 2022 Catta ha completato una traversata a nuoto non-stop di 52 chilometri a favore della Fondazione AIRC per la ricerca sul cancro. Nel 2023 ha corso venti maratone in venti giorni consecutivi, una in ciascuna delle regioni italiane, raccogliendo fondi per AIRC e per VOSM, il Volontariato Sclerosi Multipla. Nel 2024 ha nuotato per trentatré ore consecutive da Tertenia a Cagliari, coprendo 102 chilometri senza interruzione, ancora per la ricerca oncologica. Nel 2025 ha portato a termine ventuno Ironman in ventuno giorni consecutivi: ogni giorno 3,8 chilometri di nuoto, 180 chilometri di ciclismo e una maratona da 42,2 chilometri, con il ricavato destinato ad ABOS, l’Associazione Bambini Ospedalizzati Sardegna, e ad ADMISS.

Il quadro che emerge da questa sequenza non è quello di un atleta che accumula record per visibilità. È quello di chi ha trovato nella performance fisica uno strumento per produrre un risultato concreto a favore di altri. Ogni impresa è stata costruita attorno a una causa specifica, con partner scelti per il loro impatto reale nel territorio. AIRC, VOSM, ABOS, ADMISS, Isola Rara: sono realtà diverse per missione, accomunate dal fatto di operare in ambiti in cui la ricerca e il supporto alle persone sono spesso sottodotati di risorse.

La circumnavigazione delle due isole richiede una logistica complessa quanto la preparazione atletica. Durante l’intera impresa Catta è affiancato dalla compagna Alessia e da un team multidisciplinare composto da medici, preparatori atletici e amici. Il gruppo lo segue a bordo del “Samurai Jack”, l’imbarcazione dell’associazione New Sardinia Sail, che funge da base operativa e garantisce l’assistenza necessaria lungo le cinquanta tappe. Il mare del Mediterraneo tra Sardegna e Corsica non è un percorso controllato: le condizioni cambiano, le correnti variano, le distanze giornaliere devono essere adattate a quello che l’acqua permette. La capacità di adattamento è tanto parte dell’impresa quanto la resistenza fisica.

L’immagine dell’infinito è più di un riferimento grafico alla rotta. Richiama qualcosa di specifico nel modo in cui Catta concepisce il proprio sport: una continuità senza interruzione tra l’atto atletico e il suo significato sociale. Non c’è una separazione tra il momento della performance e quello della solidarietà. Sono la stessa cosa, costruita in modo che una parte non possa esistere senza l’altra.

Per chi guarderà la mappa del percorso, il simbolo tracciato tra le due isole avrà un senso visivo immediato. Per chi ha seguito il percorso di Catta negli anni, il nome dell’impresa racconta qualcosa di più specifico: la ripetizione nel tempo di un metodo, la costruzione di un’identità sportiva che non si misura solo nei chilometri percorsi ma nelle cause sostenute. Trentatré ore in acqua per la ricerca sul cancro. Ventuno Ironman consecutivi per i bambini ospedalizzati in Sardegna. Adesso 1.200 chilometri per chi vive con una malattia rara e per chi lavora nella cooperazione internazionale.

Il porto di Cagliari è il punto di partenza. La Corsica è dall’altra parte del mare. Tra i due ci sono cinquanta tappe, condizioni meteo imprevedibili, ore di acqua ogni giorno, e un team che segue da una barca. È uno di quei percorsi in cui l’unica cosa certa, all’inizio, è la direzione. Il resto si costruisce una tappa alla volta.

Antuofermo: La vera evoluzione non è stata l’azienda. È stato il nostro modo di guardarla.

Quando mi è stato chiesto di raccontare la storia e l’evoluzione di Antuofermo, il primo pensiero è andato inevitabilmente ai quasi novant’anni della nostra azienda: alle sfide affrontate, ai successi raggiunti e anche agli insuccessi che ci hanno fatto crescere.

Poi mi sono fermata.

Ho pensato che non servisse ricostruire ancora una storia che, in fondo, signor Google saprebbe raccontare meglio di me. Io appartengo “soltanto” alla terza generazione di una famiglia che ha il privilegio e la responsabilità di portare avanti questo nome.

Così mi sono fatta un’altra domanda. Qual è stata davvero la più grande evoluzione di Antuofermo? Non quella raccontata dalle date, dai numeri o dalle sedi aperte. Quella che ci ha cambiati come impresa.

È naturale pensare che la forza di un’azienda risieda nella sua capacità di innovare, adattarsi e restare competitiva. Anche noi lo pensavamo.

Poi ci siamo resi conto che la vera evoluzione non riguardava tanto l’azienda quanto il nostro modo di guardarla.

Per molti anni il volto di Antuofermo coincideva, quasi naturalmente, con quello dei suoi titolari. Era normale. In particolare, i nostri genitori e i nostri nonni erano presenti ogni giorno nei punti vendita, conoscevano personalmente i clienti e costruivano con loro relazioni che spesso duravano negli anni.

Con la crescita dell’azienda e il passaggio generazionale, però, il nostro ruolo è cambiato. Oggi il lavoro richiede una presenza diversa. Più organizzazione, più gestione, più attenzione allo sviluppo e alla visione futura dell’impresa. Il mercato è diventato più complesso, le responsabilità sono aumentate e una parte sempre maggiore del nostro tempo si svolge dietro le quinte. Inoltre, come accade a molti imprenditori, ci sono momenti in cui il peso di tutto questo si fa sentire. Momenti in cui ci si domanda se si stia andando nella direzione giusta.

Ed è stato proprio allora che abbiamo capito qualcosa di nuovo. Il volto di Antuofermo non stava cambiando. Lo stavamo semplicemente riconoscendo.

Ci siamo resi conto che il vero motore dell’azienda non eravamo soltanto noi. Erano le persone. Quelle che continuavano ad accogliere i clienti con la stessa cura, a costruire relazioni, a trasmettere fiducia e professionalità anche quando noi eravamo impegnati altrove.

 

Nel frattempo, siamo stati travolti dalla necessità di raccontarci di più. Il personal branding è diventato quasi una regola. Agli imprenditori viene spesso chiesto di metterci la faccia, di diventare essi stessi il volto dell’azienda.

È una strada che osserviamo con interesse, ma che non abbiamo mai sentito davvero nostra proprio per le motivazioni di cui parlavamo poco fa. 

Infatti, il cliente incontra una persona: ed è quella a diventare, inevitabilmente, per lui, il volto dell’azienda.

Può sembrare una riflessione semplice, persino scontata. Per noi ha cambiato completamente la prospettiva.

Abbiamo, così, iniziato a chiederci chi rappresentasse davvero Antuofermo, ogni giorno.

La nostra risposta è stata riconoscere e dare spazio alle persone che, ogni giorno, trasformano i nostri valori in un’esperienza concreta. Quelle che aprono le porte ogni mattina, accolgono i clienti, li accompagnano nelle loro scelte, risolvono un problema, costruiscono fiducia e, spesso senza rendersene conto, rappresentano Antuofermo molto più di qualsiasi fotografia. 

Oggi questo racconto passa attraverso Matteo, Ilaria e Michaela, che vedete nella fotografia che accompagna queste pagine.

Non rappresentano l’azienda più degli altri, ma sono le prime persone che hanno accettato di raccontarne la quotidianità, aprendo una finestra su ciò che accade ogni giorno all’interno di Antuofermo.

Attraverso il loro sguardo emerge inevitabilmente il lavoro di una squadra intera. Una squadra che continua a dare significato ai valori trasmessi dai nostri nonni e che noi abbiamo il compito di custodire e far evolvere.

Questa visione, però, non si ferma alla comunicazione.

Negli ultimi anni abbiamo cercato di tradurla anche nelle nostre scelte organizzative, investendo in strumenti concreti che mettessero davvero le persone al centro. Il percorso che ci ha portati a ottenere la certificazione per la Parità di Genere, per esempio, nasce proprio da questa convinzione: non come un punto di arrivo, ma come un impegno quotidiano a costruire un ambiente fondato su rispetto, equità, crescita e responsabilità. 

Alla fine, dunque, mi sono resa conto che la risposta alla domanda iniziale era molto più semplice di quanto immaginassi.

La storia di Antuofermo non si racconta soltanto.

Si chiama:

Michaela

Matteo

Ilaria

Aldo

Alessandro

Alessia

Andrea

Antonio

Barbara

Bonaria

Chiara

Claudia

Daniela

Elisabetta

Elsa

Enrica

Filomena

Giorgia

Jessica

Katya

Laura

Lory

Luisa

Marco

Maurizio

Nicola

Pasquale

Pierpaolo

Pina

Renato

Roberta

Silvia

Simona

Simone

Stefano

Tania

Vanessa

Veronica

Vittoria

E, idealmente, accanto a questi nomi, ci sono anche quelli di tutte le persone che, in quasi novant’anni di storia, hanno contribuito a rendere Antuofermo ciò che è oggi.

Un logo si riconosce.

Un volto si ricorda.

Ma sono le persone a costruire una storia che continua.

A tutti voi, grazie.

 

Silvia Antuofermo

Patrizia Leoni e Hair Care Natural Salon: il metodo che cura prima di creare, e l’imprenditoria che cresce un passo alla volta

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Prima si cura, poi si crea. È una sequenza che Patrizia Leoni ripete dal 2016, quando ha aperto il suo Hair Care Natural Salon. Non è uno slogan pensato per la comunicazione: è il protocollo operativo che governa ogni appuntamento, ogni diagnosi, ogni trattamento. La tri-camera, lo strumento diagnostico che analizza cute e capello prima di qualsiasi intervento estetico, è il punto di partenza obbligato per chiunque entri in salone. Prima ancora del colore, della piega, della maschera.

Questo approccio ha richiesto tempo per essere accettato. Il settore della cura dei capelli è abituato a risultati visibili e immediati: un colore nuovo, una forma diversa, un effetto brillante. Spiegare che prima di qualsiasi trattamento serve una diagnosi, che un percorso di ricostruzione profonda richiede settimane se non mesi, che la cute va risanata prima che il capello possa esprimere il proprio potenziale, non è sempre semplice. Patrizia Leoni ha fatto di questa difficoltà comunicativa il laboratorio in cui ha affinato il proprio metodo. Con il tempo, l’approccio diagnostico è diventato la forza distintiva del salone, non un ostacolo da superare.

La storia di Hair Care Natural Salon comincia da sola. Una persona, una sede, una filosofia. Negli anni il team si è allargato con l’arrivo di Angelica, e oggi il salone è in una fase di ulteriore espansione dello staff. È una crescita che Patrizia descrive come un passaggio naturale del percorso imprenditoriale, non una corsa verso la dimensione. Ogni nuovo ingresso nel team porta con sé la responsabilità di trasmettere lo stesso approccio: ascoltare il cliente prima di trattarlo, partire dall’analisi della cute prima di qualsiasi scelta estetica.

La tri-camera non è solo uno strumento tecnico. È la materializzazione visibile di una promessa: che nulla viene fatto per abitudine o per velocità, ma che ogni decisione su un capello parte da una lettura precisa di ciò che quel capello ha bisogno. Una recensione recente di una cliente, Claudia P., racconta in modo concreto cosa significa in pratica. L’analisi con la tri-camera, scrive Claudia, è stata una rivelazione: le ha permesso di scoprire esigenze della cute che ad occhio nudo non avrebbe mai conosciuto. Da quell’analisi è nato un percorso specifico, con uno shampoo mirato, dal quale sta raccogliendo benefici visibili sia sulla cute che sulle lunghezze. È esattamente il tipo di risultato che Patrizia cerca: un miglioramento reale, costruito sulla diagnosi, che si vede nel tempo.

Sul fronte dei corsi, il salone ha strutturato percorsi formativi dedicati alla cura della cute e alla diagnostica tricologica, rivolti a professionisti del settore. È un modo per portare fuori dal salone il metodo che ha costruito in dieci anni di lavoro, contribuendo a formare una cultura più consapevole nel settore. Perché uno dei temi che Patrizia osserva con attenzione è proprio la direzione in cui si sta muovendo il mercato: sempre più verso un approccio preventivo e diagnostico, dove l’analisi precede il trattamento estetico. Una direzione che lei ha scelto fin dall’inizio, quando ancora non era la norma.

Il percorso imprenditoriale degli ultimi anni ha incluso anche un investimento sulla parte manageriale e di marketing. Attraverso il programma di formazione di MAB & Co., Patrizia sta lavorando sugli strumenti di gestione aziendale, sul monitoraggio dei numeri del salone e sulla comunicazione. È un’area in cui si è riconosciuta come tecnica di valore ma come imprenditrice ancora in formazione. Il fatto di ammetterlo con chiarezza, e di agire di conseguenza, dice qualcosa sul modo in cui pensa alla propria evoluzione professionale. Il salone è stato selezionato per il totem di MAB Magazine, un riconoscimento che Patrizia legge come una conferma del percorso fatto e come stimolo a continuare.

C’è anche una dimensione personale in questo processo. Patrizia ha dichiarato di voler sviluppare la propria capacità di comunicare con sicurezza, anche davanti a una videocamera. È un dettaglio apparentemente secondario, ma che dice qualcosa di preciso: la consapevolezza che oggi la visibilità di un salone passa anche dalla capacità del titolare di raccontarsi e di trasmettere il proprio metodo. Non basta farlo bene dentro le quattro pareti: serve saperlo dire fuori.

L’obiettivo principale per il prossimo anno è consolidare la struttura del salone: allargare lo staff, affinare i percorsi di diagnosi e cura, migliorare il monitoraggio dei numeri. Non è una corsa alla crescita per la crescita, ma una costruzione progressiva che mantiene al centro la qualità del servizio e i valori con cui tutto è cominciato nel 2016. La cura come punto di partenza di ogni percorso. L’ascolto come pratica quotidiana, non come slogan.

Hair Care Natural Salon non è diventato quello che è grazie a una formula magica o a un’accelerazione improvvisa. È cresciuto perché un metodo preciso e una visione chiara sono stati mantenuti nel tempo, anche quando spiegarli richiedeva più pazienza dei risultati che producevano. Dieci anni dopo, quella pazienza ha costruito qualcosa di solido.

Martín Vassallo Argüello, ex ATP 47 e Direttore Tecnico del Tennis Club Cagliari, a Sport Management Tips: dall’Argentina alla Sardegna, con l’umiltà come metodo

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A sedici anni, Martín Vassallo Argüello ha detto a un dirigente del suo circolo in Argentina che voleva giocare la Serie A del club. Non Roland Garros, non Wimbledon. La Serie A del club, quella dove si allenavano i più grandi e i soci andavano a vedere le partite. Era lì che voleva arrivare. Il dirigente gli disse che se ci fosse riuscito, avrebbe pagato lui il biglietto per il primo torneo fuori dall’Argentina. Lo ha raccontato durante la prima puntata del podcast Sport Management Tips di Alessandro Preda e Andrea Pisanu. Ha aggiunto che quello è rimasto, ancora oggi, uno dei momenti più significativi della sua vita sportiva.

Vassallo Argüello è stato tennista professionista argentino, con un best ranking ATP al 47° posto nel mondo. Ha giocato contro Federer, Nadal e Djokovic. Ha vinto la Coppa Davis con l’Argentina. Oggi è il Direttore Tecnico del Tennis Club Cagliari, uno dei circoli più importanti d’Italia. Il passaggio da quel sogno di Serie A di circolo a questo ruolo racconta un percorso costruito per tappe, senza una visione precoce e grandiosa, ma con una capacità di apprendimento che lui stesso riconosce come la vera risorsa della propria carriera.

L’infanzia è trascorsa al Club Laus di Buenos Aires, uno di quei luoghi che in Argentina fungono da centro comunitario reale: spazio sportivo, sociale, scolastico, luogo di feste e incontri. Quella cultura del circolo come comunità è rimasta dentro di lui, e la ritrova ogni volta che parla del suo lavoro attuale. Al Laus ha giocato a calcio con gli amici, ha provato tutti gli sport disponibili, e a tredici anni ha scelto il tennis. Non per un obiettivo professionale preciso, ma perché viaggiava di più e perché gli piaceva la responsabilità della decisione individuale. «Nel tennis dipendeva più di me», ha spiegato al podcast.

La formazione vera, ha detto, è arrivata tardi. A ventuno, ventidue anni ha iniziato ad allenarsi con la qualità e la sistematicità che i migliori adottano già dai tredici. Prima imparava in modo informale, copiando i più grandi del circolo, osservando chi correva meglio, chi si allenava con più intensità. «Non era il maestro che mi insegnava a essere uno sportivo. Erano loro». Uno sguardo sbagliato durante un allenamento bastava per capire che aveva rallentato quando non doveva. È quella educazione non dichiarata, trasmessa attraverso l’esempio e la prossimità, che descrive come il fondamento di tutto ciò che è venuto dopo.

Quando parla dei campioni contro cui ha giocato, Vassallo Argüello non cerca la formula del talento naturale. La risposta che ha dato a Sport Management Tips è più specifica: molto lavoro, molta precisione fin dall’adolescenza, molta consapevolezza. «Quando vai a sommare tutte le ore di qualità che hanno fatto in più rispetto a noi da quando avevano tredici anni, capisci perché hanno costruito una base per far emergere il genio. Il genio senza lavoro non esiste». Djokovic che a quarant’anni ancora studia ogni grammo di quello che mangia prima di una finale, o che va in spiaggia con la famiglia quando sente che quel momento gli farà bene: è la stessa cosa, declinata in modo opposto. Consapevolezza di sé come strumento di prestazione.

Il ritiro a trentuno anni non è stato un salto nel buio. Era già dentro un altro progetto. Con ex giocatori argentini e la Federazione Argentina di Tennis, ha costruito un programma itinerante che girava l’Argentina cercando talenti nei circoli periferici, collegandoli con il Ministero per trovare i fondi necessari a portarli a Buenos Aires. «Ogni volta che finivo un’esibizione, ero contento per quello che generava lì, ma sentivo che una volta andato via non rimaneva niente». Da quella sensazione è nata l’idea di costruire qualcosa di strutturato invece di limitarsi a passare.

La Sardegna era già nel suo orizzonte. A ventidue anni si era trasferito a Olbia per due stagioni, allenandosi con Guillermo Pérez Roldán al Geovillage. È quel periodo che descrive come il punto di svolta della carriera sportiva: la prima volta che si è allenato davvero come i migliori. L’isola era rimasta dentro di lui. Quando Michelangelo Degrada, Direttore dell’Istituto di Formazione della Federazione Italiana Tennis, gli ha proposto il progetto del Tennis Club Cagliari, ha trovato la combinazione giusta tra un lavoro che lo entusiasmava e un territorio che conosceva. «Non conoscevo Cagliari, ma conoscevo l’isola».

La filosofia che porta nel lavoro con i giovani è costruita sull’ascolto come pratica, non come principio dichiarato. Con le nuove generazioni, ha detto a Sport Management Tips, l’approccio direttivo non funziona. Bisogna chiedersi come stanno, spiegare perché si fa un esercizio, interrompere un allenamento se non ha senso continuarlo, allungarlo se il ragazzo ha energia. «Non è una sessione di terapia ogni volta. Ma senza ascolto, impossibile parlare di diritto e rovescio».

Sul tema dell’errore e della sconfitta, la sua posizione è tecnica e pratica. Nel tennis si perde statisticamente più di quanto si vinca, anche ai livelli più alti. La domanda giusta da fare a un ragazzo che torna da una partita non è se ha vinto, ma come è andata la partita rispetto alle cose su cui stavano lavorando. Quando il ragazzo inizia a rispondere descrivendo la qualità della sua prestazione invece del punteggio, il percorso sta funzionando. «Quella partita è vinta, indipendentemente dal risultato».

Ai primi cinque anni al Tennis Club Cagliari, i risultati hanno già superato gli obiettivi iniziali. I prossimi cinque, ha detto, devono portare il circolo a essere un riferimento in Italia per chi vuole allenarsi ad alto livello. L’obiettivo che ha dichiarato al podcast è semplice: che un giorno un ragazzo da qualsiasi parte d’Italia possa pensare al Tennis Club Cagliari come destinazione scelta, non per caso.

Leadership e motivazione: perché chi guida deve guardare dalla finestra, non allo specchio

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C’è un errore che molti leader commettono in buona fede. È l’errore di chi, convinto di voler fare del bene al proprio gruppo, finisce per parlare a sé stesso invece che alle persone che ha di fronte. L’errore dello specchio.

Succede quando un leader smette di entusiasmare il proprio gruppo non per mancanza di energia o di intenzioni, ma per un motivo più sottile: prova a motivare gli altri esclusivamente con ciò che accende e spinge lui stesso. Porta in sala le proprie certezze, le proprie visioni, i propri valori come se fossero universali. E spesso lo fa con generosità, convinto che ciò che lo ha trasformato possa trasformare anche gli altri. Il problema è che ogni individuo si trova su un piano evolutivo diverso, affronta difficoltà specifiche, cerca risposte a domande che il leader potrebbe non aver mai posto nella propria vita.

Questa desincronizzazione ha un nome preciso: motivazione s-centrata. È quella che si mette in campo quando non si bada a dove si trova l’altro, ma ci si concentra su dove si trova se stessi. Il messaggio che arriva non è sbagliato in assoluto: potrebbe essere potente per qualcuno in una fase diversa della vita. Ma per quella persona specifica, in quel momento preciso, suona come qualcosa che parla a qualcun altro.

Il punto non è che il leader debba rinunciare alla propria visione. Il punto è che la visione da sola non è leadership. La leadership è ascolto. È capire cosa accende, cosa dà direzione, cosa arricchisce l’individuo che si ha di fronte. È un lavoro che richiede di spostare lo sguardo da sé stessi all’altro, con la stessa intensità con cui si è imparato a conoscere se stessi.

C’è un’immagine che rende questo concetto con chiarezza immediata: la differenza tra guardare allo specchio e guardare dalla finestra. Chi guarda allo specchio vede sé stesso. Vede la propria storia, le proprie motivazioni, i propri progressi. È un’operazione necessaria, ma se diventa l’unica non permette di vedere altro. Chi guarda dalla finestra vede l’esterno. Vede le persone che ci sono fuori, le loro condizioni, i loro movimenti. Non porta le proprie proiezioni su quello che vede: osserva quello che c’è.

La leadership efficace è questa capacità di spostarsi dalla posizione dello specchio a quella della finestra. Di interessarsi genuinamente a chi si trova dall’altra parte. Non per tecnica, non per obbligo, ma perché si è capito che il risultato del gruppo dipende dalla qualità di questa attenzione più che da qualsiasi discorso motivazionale costruito a partire da sé.

In pratica, questo significa che prima di ogni conversazione con un collaboratore, un manager, un membro del team, il primo passo non è pensare cosa dire, ma chiedersi dove si trova quella persona in questo momento. Cosa sta affrontando. Cosa cerca. Cosa la blocca. Cosa potrebbe sbloccarla. Sono domande semplici ma rare. La pressione operativa quotidiana tende a eliminarle, a sostituirle con obiettivi, aggiornamenti e feedback che parlano di prestazioni senza mai toccare la persona che produce quelle prestazioni.

Il rischio opposto alla motivazione s-centrata è però quello di una leadership senza ancoraggio, talmente focalizzata sull’ascolto da non avere una direzione propria. L’equilibrio che ogni leader deve trovare è quello tra la propria visione e la capacità di adattarla alle persone che guida. Avere una direzione chiara è necessario: senza di essa, l’ascolto non produce niente di concreto. Ma quella direzione deve essere comunicata in modo che ciascuno possa riconoscervi qualcosa di proprio, qualcosa che risponde a una domanda reale che si sta ponendo.

Questo richiede conoscenza delle persone nel tempo. La motivazione s-centrata è spesso il risultato di una relazione troppo superficiale con i propri collaboratori: si sa cosa fanno, ma non chi sono. Si conoscono i loro numeri, ma non le loro preoccupazioni. Si vede la loro performance, ma non il loro percorso. Costruire la profondità di relazione necessaria per motivare davvero richiede un investimento di tempo e attenzione che molti rimandano perché sembra meno urgente di mille altre cose. È invece la condizione che determina tutto il resto.

C’è infine una dimensione di umiltà in questo tipo di leadership. Riconoscere che ciò che ha funzionato per noi potrebbe non funzionare per qualcun altro è uno dei passi più difficili per chi ha costruito il proprio percorso su convinzioni forti. Ma è anche il passaggio che distingue chi guida davvero da chi si circonda di persone che eseguono. Le persone che eseguono sono quelle a cui non è mai stato chiesto cosa le muove. Le persone che contribuiscono sono quelle che hanno trovato in un leader qualcuno capace di vedere fuori dalla propria finestra.

La leadership è ascolto. È guardare dalla finestra e interessarsi a chi c’è al di fuori. È smettere di fare della propria storia il metro con cui si misura quella degli altri.

Enzo Barbaro, AD della Lega Pallavolo Femminile Serie A, a Management Tips: dal settore giovanile di Treviso alla rivoluzione dei diritti media

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Aveva dieci anni, forse undici. Sua mamma lo aveva iscritto a un camp estivo di pallavolo a Rimini, convinta che il calcio non fosse la sua strada. Lui non voleva andarci. Enzo Barbaro ha raccontato tutto questo durante la sua ospitata al podcast Management Tips di Andrea Podda e Giada Melis: la pallonata in pancia al primo giorno di calcio, il camp che non voleva frequentare, la chiamata a settembre dalla Mediolan Gonzaga per un provino che quasi aveva rifiutato. «È stata la pallavolo che ha scelto me», ha detto. Trent’anni dopo, è l’Amministratore Delegato della Lega Pallavolo Serie A Femminile.

Il percorso tra quei due punti è costruito su tappe precise. Da giocatore, Barbaro arriva alla Serie A, con l’esperienza più significativa alla Sisley di Treviso, dove trascorre due anni vincendo praticamente tutto, facendo il secondo di uno dei palleggiatori più forti al mondo, Valerio Vermiglio. È lì che capisce qualcosa che porterà con sé per tutta la carriera successiva: stare bene in un gruppo è tanto importante quanto le capacità tecniche. Da capitano in Serie B e A2, era quello che sapeva parlare con tutti, ristemperare gli attriti, tenere insieme le persone. «Forse ero più forte come persona che come giocatore», ha ammesso durante il podcast, con una chiarezza disarmante.

La carriera da dirigente nasce quasi per caso, come spesso accade. Sedici anni al club di Busto Arsizio, dove arriva senza sapere quasi nulla di pallavolo femminile né di management. È lì che incontra Massimo Aldera, allora direttore generale, che crede in lui quando ancora non c’era molto su cui scommettere, lo accompagna nel processo di crescita e poi fa un passo indietro per lasciare spazio a chi aveva formato. «Gli devo tantissimo del mio percorso manageriale, ma anche umano», ha detto Barbaro a Management Tips.

In quegli anni a Busto, il principio che guida la gestione sportiva di Barbaro è semplice da enunciare e difficile da applicare: mettere tutti nelle migliori condizioni per performare. Creare un ambiente in cui tutto funziona per il meglio, eliminare dal tavolo le lamentele, i dubbi, gli ostacoli evitabili. «Le nostre squadre non erano quelle che sulla carta partivano da favorite. Non siamo mai stati il club che spendeva di più, però abbiamo sempre performato molto bene», ha spiegato. Scudetto e diverse coppe come risultato di un metodo, non di un budget superiore.

La metafora che Barbaro usa per descrivere il proprio stile di management è quella del palleggiatore, il ruolo che ha ricoperto da giocatore. Il palleggiatore è il regista del campo: riceve tutti i palloni, deve migliorarli e renderli attaccabili, ma soprattutto deve scegliere a chi darli e in che momento. «Se nel momento decisivo sbagli scelta, l’attaccante può essere straordinariamente bravo, ma se lo metti contro il muro più alto non lo metti nelle condizioni migliori per fare punto». In azienda è la stessa cosa: delegare i compiti giusti alle persone giuste nel momento giusto, tenendo conto di chi risponde meglio sotto pressione e chi rende meglio in tranquillità.

Il concetto di Velasco sugli alibi, citato durante il podcast, si intreccia con questa visione. I tre tocchi del volley dove ognuno dà la colpa al precedente sono la metafora perfetta di ciò che non deve succedere in un’organizzazione. Il secondo tocco deve essere migliorativo, qualunque sia la qualità del primo. Sommare errore ad errore è l’unica cosa peggiore del singolo errore.

Arrivato alla Lega Pallavolo Femminile dopo sedici anni nel club, Barbaro porta in sala una prospettiva triplice: sa cosa prova l’atleta in campo, sa cosa serve a un club per funzionare, e ora gestisce la prospettiva della lega. Ogni passaggio gli ha dato credibilità nel successivo. Parlare con le giocatrici usando il loro stesso linguaggio tecnico ha tolto la distanza tra dirigente e atleta. Sapere cosa succede dentro un club gli permette oggi di ascoltare i presidenti sapendo cosa c’è dietro ogni richiesta.

L’iniziativa più ambiziosa che sta portando avanti riguarda i diritti media e marketing. Quasi tutte le leghe vendono questi diritti a soggetti terzi che li commercializzano a proprio piacimento. La Lega Pallavolo Femminile ha scelto di tenerli, inserirli in una nuova società commerciale costituita con un fondo estero specializzato nel mondo dello sport e nei processi digitali, e commercializzarli direttamente. La logica è quella di massimizzare la visibilità del campionato, concedendo a chiunque la possibilità di trasmettere le partite gratuitamente, per far crescere i numeri complessivi e vendere meglio i diritti marketing. «La tecnologia ci insegna che quello che va bene oggi non è detto che fra due o tre anni sia ancora attuale», ha spiegato Barbaro a Management Tips. Il modello tradizionale di sedersi dietro una scrivania ad aspettare i soldi del diritto non regge più.

La tip che Barbaro ha portato al podcast chiude il cerchio su tutto il percorso raccontato: «Si può avere una leadership efficace senza perdere gentilezza ed empatia». Lo ha sentito dire che era troppo buono, che il suo modo di essere lo avrebbe penalizzato. Ha risposto con i fatti. Il sorriso che lo contraddistingue nelle relazioni, chiarisce lui stesso, non è un gesto formale ma una predisposizione reale al dialogo, un modo di mettere le persone nelle condizioni di aprirsi. Restare lucido nei momenti di tensione, aspettare che la persona si sfoghi prima di parlare, tornare il giorno dopo con la testa fredda: sono strumenti che funzionano meglio di qualsiasi sbattere di pugni sul tavolo.

L’Isola che accoglie: la Sardegna punta sul turismo accessibile con un progetto pilota in quattro Comuni costieri

Una passerella che arriva fino all’acqua. Un parcheggio riservato a pochi metri dalla riva. Una scheda informativa che descrive in anticipo esattamente cosa troverà chi arriva in sedia a rotelle, con un bambino in carrozzina o con una disabilità visiva. Sono dettagli che per molti passano inosservati, ma che per una persona con disabilità determinano se una vacanza in Sardegna è possibile o meno. Il progetto “L’Isola che accoglie” parte da qui: dalla convinzione che l’accessibilità non sia un aggiustamento aggiuntivo rispetto all’offerta turistica, ma una dimensione strutturale di un territorio che vuole davvero essere aperto a tutti.

La Regione Sardegna, con il cofinanziamento della Presidenza del Consiglio dei Ministri attraverso il Dipartimento per le politiche in favore delle persone con disabilità e con risorse del FESR europeo, ha avviato un percorso pilota che coinvolge quattro destinazioni costiere: Alghero, Carloforte, La Maddalena e Orosei. Quattro luoghi già affermati nel panorama turistico regionale, scelti non per costruire qualcosa di nuovo da zero, ma per raccontare e sistematizzare quello che è già stato fatto, rendendolo replicabile in tempi brevi da altri Comuni costieri.

«L’accessibilità rappresenta un elemento importante per una fruizione più ampia e consapevole del patrimonio balneare sardo», ha dichiarato Franco Cuccureddu, assessore del Turismo, Artigianato e Commercio della Regione Autonoma della Sardegna. «Con “L’Isola che accoglie” raccontiamo un’esperienza realizzata in quattro destinazioni turistiche rilevanti e affermate, replicabile nel breve periodo in tanti altri Comuni costieri». È una postura che distingue questo progetto da molte iniziative simili: l’obiettivo non è presentare una soluzione ideale calata dall’alto, ma documentare pratiche concrete già esistenti e costruire gli strumenti perché possano diffondersi.

Il quadro normativo e valoriale di riferimento è preciso. Il progetto segue i principi della Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti delle persone con disabilità, si ispira all’Agenda ONU 2030 e alla Strategia europea per i diritti delle persone con disabilità 2021-2030, e rispetta le linee guida dell’Organizzazione Mondiale del Turismo. Sono coordinate internazionali che posizionano l’iniziativa sarda all’interno di un dibattito globale sull’accessibilità come diritto, non come concessione.

Uno degli elementi metodologici più significativi del progetto riguarda il coinvolgimento diretto delle persone con disabilità nella sua costruzione. Non come destinatarie passive di servizi progettati da altri, ma come co-protagoniste attive che portano la propria esperienza, i propri suggerimenti e il proprio punto di vista. Questo approccio partecipativo cambia la prospettiva di progettazione: invece di immaginare cosa potrebbe servire a chi ha una disabilità, si chiede a chi vive quella condizione di indicare cosa manca, cosa non funziona, cosa farebbe davvero la differenza. Il contributo delle persone coinvolte, come ha sottolineato lo stesso Cuccureddu, è parte integrante del valore prodotto dall’iniziativa.

Sul fronte degli strumenti informativi, il progetto interviene su uno degli ostacoli meno visibili ma più concreti all’accessibilità turistica: la difficoltà di trovare informazioni affidabili prima di partire. Chi ha una disabilità spesso deve fare un lavoro di ricerca significativo per capire se una destinazione è raggiungibile, se la spiaggia che ha scelto ha i servizi che le servono, se il percorso dall’ingresso all’acqua è praticabile. Per ciascuna delle spiagge coinvolte nel progetto saranno realizzate schede informative chiare e complete, che indicheranno la presenza di passerelle di accesso, ausili per la balneazione, servizi igienici accessibili, spogliatoi dedicati, parcheggi riservati e servizi di assistenza. Le informazioni saranno pubblicate sui siti dei Comuni coinvolti e sul portale SardegnaTurismo, realizzate secondo gli standard internazionali di accessibilità digitale WCAG 2.1 al livello AA.

Questo ultimo dettaglio tecnico merita attenzione. Gli standard WCAG definiscono il livello di accessibilità dei contenuti digitali: rispettarli al livello AA significa garantire che le informazioni siano fruibili anche da chi usa tecnologie assistive come i lettori di schermo. È una scelta coerente con la filosofia del progetto: l’accessibilità non può riguardare solo gli spazi fisici se poi le informazioni che permettono di organizzare la visita non sono accessibili per chi ne avrebbe bisogno.

Il progetto include anche una dimensione di sviluppo occupazionale. Nei quattro Comuni coinvolti sono stati attivati tirocini nel settore turistico, con il supporto di tutor dedicati. In alcuni casi il percorso ha già portato ad assunzioni a tempo determinato. Parallelamente, sono previste attività di formazione per gli operatori turistici, per rafforzare le competenze sull’accoglienza accessibile e costruire una cultura inclusiva che non dipenda dalla sensibilità del singolo operatore, ma diventi pratica strutturata dell’intera organizzazione turistica locale.

La dimensione comunicativa completa il quadro. Sono previsti un documentario, una versione breve del video e uno spot dedicato ai risultati raggiunti. Questi materiali documentano le attività svolte nei Comuni coinvolti e le pratiche sviluppate durante il progetto, con l’obiettivo esplicito di renderle condivisibili. Al termine del percorso è previsto un evento finale in cui i tirocinanti racconteranno la propria esperienza.

La Sardegna conta circa 1.800 chilometri di costa. Il potenziale di un turismo balneare davvero accessibile, capace di intercettare una domanda che oggi spesso rinuncia a scegliere l’isola per mancanza di informazioni o di servizi adeguati, è significativo. Quattro Comuni sono il punto di partenza. L’ambizione dichiarata è che diventino il modello da cui partire per estendere questa esperienza lungo tutta la costa sarda.

Banco di Sardegna, primo semestre 2026: utile netto a 94,9 milioni e raccolta complessiva a 23 miliardi, con qualità del credito tra le migliori d’Italia

Un CET1 ratio al 36%. È il numero che più di ogni altro racconta la solidità patrimoniale del Banco di Sardegna al termine del primo semestre 2026: un indicatore di capitalizzazione che si colloca ampiamente al di sopra dei requisiti regolamentari e significativamente oltre la media del sistema bancario italiano. Non è un dato isolato. Si inserisce in un quadro semestrale che mostra un istituto in crescita su tutti i fronti principali.

L’utile lordo del primo semestre 2026 si è attestato a 146,9 milioni di euro, in aumento del 9,6% rispetto allo stesso periodo del 2025. Dopo il pagamento di 51,9 milioni di imposte, l’utile netto ha raggiunto i 94,9 milioni di euro, con un incremento del 5,4%. Sono risultati che fotografano un percorso di crescita costante, costruito su una base patrimoniale solida e su una gestione del rischio che il mercato continua a premiare con la fiducia dei depositanti.

La raccolta complessiva è il dato che più colpisce per la sua ampiezza. Il Banco di Sardegna ha raggiunto i 23 miliardi di euro, con una crescita del 4,3% rispetto a dicembre 2025. Tutte le componenti hanno contribuito positivamente. La raccolta diretta ha raggiunto i 13,2 miliardi di euro, con una crescita del 2,6%. La raccolta gestita si è attestata a 4,1 miliardi, in aumento del 4,6%. I titoli in custodia hanno segnato la crescita più marcata, con un incremento del 9% che porta il totale a 4,4 miliardi. Il risparmio assicurativo ha raggiunto 1,2 miliardi, con un +5,8%. È la dimostrazione di come la fiducia dei clienti si stia esprimendo su più canali contemporaneamente, con una progressiva diversificazione verso strumenti di risparmio più sofisticati rispetto ai soli depositi.

Sul fronte degli impieghi, i finanziamenti netti alla clientela si attestano a 7,2 miliardi di euro, in crescita del 2,4% rispetto a dicembre 2025. Nel semestre le nuove erogazioni a favore di famiglie e imprese hanno superato i 500 milioni di euro. Un dato all’interno di questo aggregato merita un’attenzione specifica: i nuovi mutui erogati per l’acquisto della prima casa hanno superato i 256 milioni di euro. Per un istituto radicato in un territorio come la Sardegna, dove l’accesso alla proprietà abitativa è un tema strutturalmente rilevante, sostenere le famiglie in questo percorso ha un significato che va oltre il semplice volume di credito erogato. Significa essere presenti in una delle decisioni finanziarie più importanti nella vita di una persona.

La qualità del credito è l’altra variabile su cui il Banco di Sardegna mostra risultati particolarmente positivi nel confronto con il sistema bancario nazionale. I crediti netti in bonis salgono a 7,2 miliardi, con un incremento di 174,4 milioni rispetto a dicembre 2025. I crediti deteriorati netti si riducono a 60,5 milioni, in calo di 3,3 milioni. L’NPE ratio lordo si attesta al 2%, quello netto allo 0,8%: entrambi i valori sono significativamente inferiori alla media del sistema bancario italiano. Le sofferenze nette, prossime all’azzeramento, ammontano a 11,5 milioni di euro.

Questi numeri raccontano la storia di un portafoglio creditizio costruito con disciplina nel tempo. Il livello di copertura del rischio è al 59,2%, il costo del rischio è di soli tre punti base, il default ratio annualizzato si è ulteriormente ridotto allo 0,5%. Sono indicatori che le banche italiane difficilmente raggiungono su scala e che segnalano una capacità di selezione del credito e di gestione delle posizioni problematiche costruita nel corso di anni di lavoro.

Il CET1 ratio al 36% è il sigillo che chiude questo quadro. L’indice Common Equity Tier 1 misura la solidità patrimoniale di una banca in rapporto alle sue attività ponderate per il rischio: più alto è il valore, maggiore è la capacità dell’istituto di assorbire perdite potenziali senza mettere a rischio la propria continuità operativa. Un valore al 36% non è solo ampiamente superiore ai requisiti regolamentari: è uno dei livelli più elevati dell’intero sistema bancario italiano, e conferisce al Banco di Sardegna una posizione di forza che si traduce in capacità di credito e in stabilità percepita dai clienti.

Per un istituto che opera su un territorio specifico come la Sardegna, con tutte le caratteristiche economiche e demografiche che questo comporta, mantenere questi standard di solidità patrimoniale e qualità del credito mentre si cresce nella raccolta e negli impieghi richiede un equilibrio preciso tra crescita commerciale e disciplina gestionale. I risultati del primo semestre 2026 mostrano che quell’equilibrio è stato mantenuto, su tutti i fronti misurabili.

La stagione estiva porta in Sardegna un volume di liquidità aggiuntiva legato al turismo, che si riflette tradizionalmente sui dati della raccolta bancaria nei mesi centrali dell’anno. Il fatto che la crescita registrata sia distribuita su tutte le componenti, incluse quelle legate al risparmio gestito e assicurativo che dipendono da scelte di investimento di più lungo periodo, suggerisce che i risultati non siano riconducibili esclusivamente a fattori stagionali, ma riflettano una relazione più strutturata tra l’istituto e la propria base clienti.

Il secondo semestre dirà se il ritmo di crescita sarà confermato. I dati del primo semestre 2026, tuttavia, posizionano il Banco di Sardegna in una condizione operativa e patrimoniale che pochi istituti di dimensioni comparabili possono vantare nel panorama bancario italiano.

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