Il costo più alto non compare in bilancio: il metodo per costruire sistemi di incentivazione economica che moltiplicano i risultati
Il costo più elevato della tua azienda non compare in nessun file di controllo di gestione. È il fatturato che potresti generare e che invece non stai generando, per assenza di un sistema di incentivazione adeguato. La mancata produttività, il potenziale non espresso delle persone, le vendite che non vengono chiuse: sono costi reali, anche se non figurano in nessuna voce contabile. Progettare un sistema retributivo che funzioni significa, prima di tutto, riconoscere che incentivare bene è una leva di crescita, non una voce di spesa.
Prima di parlare di incentivi economici, però, occorre un chiarimento fondamentale. Qualsiasi sistema retributivo funzionerà male se i fattori soft non sono già presenti nella gestione quotidiana delle persone. La retribuzione soft – elogi, riconoscimento, coinvolgimento nelle decisioni, qualità del rapporto umano con il responsabile – è la condizione necessaria. Senza di essa, quella hard fatica ad amplificare i risultati. Quando un collaboratore si demotiva, nella maggior parte dei casi il problema riguarda i fattori immateriali che sono venuti a mancare, non il pacchetto retributivo. Nessun incentivo economico può sostituire un clima di lavoro sano e una gestione coerente delle persone.
Allo stesso modo, gli incentivi economici non risolvono il problema delle persone che lavorano contro l’organizzazione invece che con essa: i cosiddetti scollaboratori. Il loro atteggiamento nasce da ragioni caratteriali o etiche, non economiche. Applicare logiche incentivanti su queste persone produce uno spreco di risorse. Come scriveva Tom Peters, il valore emana dall’applicazione di creatività e capitale intellettuale: chi non ha intenzione di applicarli non cambierà orientamento a causa di una provvigione più alta.
Il modello retributivo ottimale prevede una parte fissa leggermente inferiore a quanto la persona necessiti realmente. La parte variabile deve compensare quella differenza e superarla in base ai risultati. Per le posizioni più rilevanti, il variabile può arrivare a due o tre volte il fisso. Per le posizioni operative, fino al 50% in più. Una base troppo alta porta le persone in una zona di comfort difficile da abbandonare. Una struttura solo variabile tende ad attrarre profili motivati dalla disperazione, non dall’ambizione. Come sintetizza una metafora efficace: con meno carote, un cavallo da corsa otterrà comunque più risultati di un mulo a cui ne si agitano molte davanti.
Dietro a ogni sistema incentivante efficace c’è un modo di pensare che si può definire di abbondanza. Sun Tzu lo aveva capito secoli fa: «Per espandere un territorio, dividi il bottino». Ingmar Kamprad, fondatore di Ikea, aveva un principio simile per le sue collaborazioni. Se qualcuno ti aiuta a guadagnare ciò che non stai guadagnando, puoi dargli anche il 50% di quell’incremento. Non perdi nulla che avresti avuto comunque. Guadagni tutto quello che senza di lui non avresti avuto.
La traduzione pratica è semplice. Un’azienda che fattura 300.000 euro al mese vuole incentivare il proprio responsabile commerciale verso un obiettivo di 380.000. Raggiungendo quella soglia, l’utile lordo aggiuntivo mensile sarebbe di circa 8.000 euro. Una quota del 25% di quegli 8.000 euro – circa 2.000 euro – potrebbe diventare l’incentivo mensile del responsabile. Se l’obiettivo non viene raggiunto, il costo è zero. Se viene raggiunto, l’azienda guadagna 6.000 euro netti di maggiore utile grazie a qualcuno che aveva un motivo concreto per impegnarsi. Questa logica può essere estesa a più figure. Coinvolgere sia il responsabile commerciale che quello di produzione con incentivi analoghi amplia la base di persone motivate al risultato comune.
Un’obiezione ricorrente tra gli imprenditori è quella di rimandare la definizione del piano incentivante in attesa del programma perfetto. È uno degli errori più comuni. Il piano ottimale non esiste alla prima versione: si costruisce nel tempo, attraverso cicli di implementazione e aggiustamento. L’incentivo dovrebbe avere una durata definita: sei mesi o un anno al massimo. Al termine si valuta cosa ha funzionato e cosa va rivisto. Questa scadenza lascia anche la flessibilità di cambiare l’obiettivo incentivato in base alle priorità del momento: a volte saranno le vendite, altre gli incassi, altre ancora i nuovi clienti.
Per le reti vendita, il modello a provvigione scalata è più efficace di quello standard. Con una percentuale fissa su tutto il venduto, un commerciale che chiude una grande vendita a inizio mese tende a rallentare. Con un sistema a scala, dove la percentuale aumenta al crescere del venduto mensile, ogni vendita aggiuntiva diventa più conveniente per il venditore. Il suo interesse a proseguire rimane acceso per tutto il mese. Un ulteriore accorgimento riguarda la base di calcolo: pagare i commerciali sull’incassato, non sul fatturato, trasforma automaticamente la qualità del cliente in una loro responsabilità diretta.
Tutto questo presuppone una condizione che molte aziende non hanno: la conoscenza precisa delle proprie marginalità. Un sistema di controllo di gestione efficace è il prerequisito di qualsiasi incentivazione sensata. Senza sapere quale impatto ha un incremento di fatturato sull’utile, si finisce per incentivare alla cieca, oppure per non incentivare affatto per paura di perdere margine.
La retribuzione è l’architettura invisibile di ogni organizzazione. La progettano in pochi, la subiscono in molti. Chi sceglie di progettarla con metodo, calibrando il variabile sulle marginalità reali e costruendo incentivi a scadenza con obiettivi raggiungibili, mette in moto un meccanismo che produce risultati nel tempo. La logica di fondo è quella dell’abbondanza: condividere la ricchezza che verrà generata insieme, cominciando a farlo prima di averla in tasca.
