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Formazione

MAB & Co. e Sibill: la partnership che porta il controllo finanziario in tempo reale nelle PMI sarde

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Esiste un problema che accomuna una quota significativa delle piccole e medie imprese italiane: non sapere, con certezza e in tempo reale, come sta andando la cassa. Il fatturato mensile rimane un dato approssimativo fino a quando il commercialista trova il tempo di aggiornare i numeri. Il cash flow positivo o negativo di fine mese è spesso una sorpresa. Le scadenze vengono inseguite invece di essere pianificate. Tutto questo accade non per mancanza di competenza, ma perché gli strumenti disponibili, fogli Excel, home banking separati, scambi manuali di documenti, non sono stati progettati per dare una visione integrata e immediata della situazione finanziaria aziendale.

MAB & Co. ha avviato una partnership con Sibill per rispondere esattamente a questo problema. Sibill è una piattaforma italiana fondata nel 2021, basata sull’intelligenza artificiale, progettata per centralizzare e automatizzare il controllo della cassa delle PMI in un unico pannello digitale. Si collega in automatico a tutti i conti bancari dell’azienda tramite la normativa europea PSD2 e al cassetto fiscale dell’Agenzia delle Entrate, effettua il matching tra entrate e uscite, e produce un cruscotto di monitoraggio sempre aggiornato senza che l’imprenditore debba inserire nulla manualmente.

Il risultato pratico è una visione chiara e in tempo reale dei flussi di cassa, delle scadenze, delle fatture da emettere e da incassare, dei movimenti bancari riconciliati automaticamente con i relativi documenti fiscali. La piattaforma include anche conti digitali con IBAN italiano, carte di debito fisiche e virtuali, e la possibilità di effettuare pagamenti F24 e bonifici multipli direttamente dall’interfaccia. È un sistema completo che sostituisce una serie di strumenti separati con un ambiente unico, accessibile e sempre aggiornato.

Per i Business Trainer di MAB & Co., questa partnership cambia il modo in cui è possibile supportare i clienti. Uno degli ostacoli più frequenti nel lavoro di consulenza con le PMI è il tempo che viene consumato a rincorrere i dati: chiedere aggiornamenti al commercialista, aspettare che vengano forniti, lavorare su numeri che nel frattempo sono già cambiati. Sibill elimina questa frizione. Quando i dati sono sempre disponibili e sempre aggiornati, il consulente può concentrare il proprio tempo sugli aspetti strategici invece che sulla raccolta delle informazioni.

L’analisi finanziaria è il momento in cui questa soluzione trova la sua collocazione naturale. Quando un cliente fatica a tenere sotto controllo cassa e scadenze, quando il fatturato mensile è un dato difficile da recuperare in tempi rapidi, quando la gestione amministrativa assorbe energia che dovrebbe andare sul business, Sibill offre una risposta concreta. Per i Business Trainer di MAB, proporla in quel contesto significa rafforzare il proprio ruolo di consulenti a 360 gradi, risolvendo un’esigenza pratica e innalzando il livello della relazione con il cliente.

La partnership ha anche un elemento di esclusività rilevante per il mercato locale: MAB & Co. è l’unica realtà in Sardegna autorizzata a promuovere Sibill con questo modello. In un territorio dove le PMI sono la struttura portante dell’economia, e dove la gestione finanziaria improvvisata è una delle ragioni più comuni per cui le aziende fanno fatica a crescere in modo sostenibile, avere accesso esclusivo alla piattaforma italiana numero uno per notorietà e diffusione in questo segmento è un vantaggio competitivo concreto.

Sibill non è uno strumento tecnico da delegare al reparto amministrativo. È uno strumento di governo dell’azienda: permette all’imprenditore di avere sotto controllo la propria situazione finanziaria ogni giorno, senza aspettare fine mese e senza dipendere dalla disponibilità del commercialista per conoscere i propri numeri. La collaborazione con lo studio contabile diventa più fluida perché i dati sono condivisi in tempo reale, eliminando gli scambi manuali e riducendo gli errori che ne derivano.

Per MAB & Co., questa partnership è coerente con la propria missione di consulenza: accompagnare gli imprenditori verso una gestione più consapevole e strutturata della propria azienda. Avere i numeri sotto controllo è la condizione necessaria per prendere decisioni strategiche con lucidità. Chi non conosce il proprio cash flow in tempo reale gestisce il presente a intuito e pianifica il futuro senza basi solide. Sibill risolve questo punto di partenza, e MAB & Co. lo porta ai propri clienti come parte integrante del percorso di sviluppo aziendale.

Imprenditore Investitore, il tour MAB & Co. arriva a Sassari il 24 settembre: tre tappe per trasformare il patrimonio in leva strategica

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Il 26 agosto la prima tappa si è tenuta a Sestu. Il 24 settembre tocca a Sassari, dalle 11 alle 13, al MAB Business Center. Il 27 novembre sarà la volta di Olbia. Tre appuntamenti, tre città, un percorso unico: Imprenditore Investitore è il progetto formativo di MAB & Co. che accompagna gli imprenditori a sviluppare una visione strategica del proprio patrimonio, personale e aziendale.

A guidare il percorso sono Ilaria Polisino, Responsabile dei progetti Imprenditore Investitore di MAB & Co., e Michele Brancolini, Financial Specialist, Consulente d’Impresa ed Executive Manager. Due profili complementari che portano in sala la competenza tecnica e la visione d’impresa necessarie per affrontare un tema che molti imprenditori rimandano da anni: capire davvero come funziona il proprio denaro e come farlo lavorare per la crescita dell’azienda.

La premessa da cui nasce il progetto è concreta. La maggior parte degli imprenditori italiani gestisce il patrimonio aziendale e personale in modo separato, spesso improvvisato, affidando le decisioni finanziarie a professionisti senza avere gli strumenti per valutarle in modo consapevole. Il risultato è che le risorse disponibili non vengono ottimizzate, i rischi non vengono valutati con chiarezza, e le opportunità di investimento strategico vengono ignorate per mancanza di competenza o di tempo.

Imprenditore Investitore affronta questo tema da tre angolature distinte, che corrispondono ai tre assi del percorso formativo. Il primo riguarda la comprensione dei principi degli investimenti strategici per imprenditori: capire cosa significa investire in modo coerente con gli obiettivi dell’impresa, quali strumenti esistono e come funzionano nel contesto specifico di chi guida un’azienda. Il secondo asse lavora sulla capacità di prendere decisioni finanziarie con maggiore consapevolezza e visione: non delegare tutto all’esterno, ma sviluppare un punto di vista informato che permetta di dialogare con i propri consulenti su basi solide. Il terzo asse, forse il più immediato per chi ha costruito qualcosa nel tempo, riguarda la protezione e la valorizzazione del capitale aziendale e personale: come evitare che anni di lavoro restino esposti a rischi evitabili, e come strutturare il patrimonio in modo da generare valore nel tempo.

Il formato delle masterclass è progettato per imprenditori che hanno poco tempo e hanno bisogno che ogni ora investita produca qualcosa di concreto. Due ore di lavoro intenso, con relatori che uniscono la dimensione tecnica alla conoscenza del contesto imprenditoriale sardo. Ilaria Polisino conosce le esigenze degli imprenditori che seguono MAB & Co. da vicino: il progetto Imprenditore Investitore è nato dall’osservazione diretta di quali lacune finanziarie ricorrono più spesso nelle aziende del territorio. Michele Brancolini porta la competenza specialistica di chi lavora quotidianamente con numeri, mercati e strutture patrimoniali, traducendola in un linguaggio accessibile a chi non ha una formazione finanziaria di base.

Il tour si svolge nelle tre sedi MAB Business Center di Sestu, Sassari e Olbia. La scelta di toccare tre province diverse in un arco di tre mesi risponde a una logica precisa: rendere il percorso accessibile agli imprenditori di tutta la Sardegna, senza che la distanza dalla sede principale diventi un ostacolo alla partecipazione. Per chi ha già seguito la tappa di Sestu, Sassari rappresenta la continuazione di un percorso. Per chi si avvicina per la prima volta, ogni masterclass è pensata per funzionare anche come primo contatto con il tema.

La terza tappa di Olbia, il 27 novembre, chiuderà il ciclo con un appuntamento che cadrà in un momento dell’anno in cui molti imprenditori stanno già ragionando sulla pianificazione del 2027. Arrivare a quella fase con una visione più chiara del proprio patrimonio e degli investimenti possibili è un vantaggio che si misura nelle decisioni successive, non nella singola mattinata di formazione.

Patrimonio e impresa, nella visione che guida questo progetto, non sono due dimensioni separate da tenere compartimentate. Sono parti di un sistema unico che si influenzano a vicenda. Un imprenditore che conosce il proprio capitale, sa come proteggerlo e sa come farlo crescere in modo coerente con gli obiettivi dell’azienda, ha una leva che chi improvvisa non ha.

Fund Analysis porta la finanza agevolata nelle aziende sarde: workshop gratuiti il 16 settembre a Sestu e il 24 a Sassari

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Esiste una forma di finanziamento a cui molte imprese italiane hanno diritto e che non utilizzano. I bandi pubblici, i fondi europei, le agevolazioni regionali e nazionali rappresentano ogni anno un volume significativo di risorse accessibili alle PMI, eppure la maggior parte degli imprenditori non vi partecipa. La ragione è quasi sempre la stessa: la burocrazia, la complessità delle domande, la difficoltà di monitorare le opportunità disponibili, la sensazione che il gioco non valga la candela. Fund Analysis nasce per rispondere esattamente a questo problema.

Il 16 settembre il Workshop Fund Analysis si terrà al MAB Business Center di Sestu, in provincia di Cagliari. Il 24 settembre si replicherà a Sassari, nella sede MAB & Co. Due appuntamenti formativi gratuiti, aperti agli imprenditori e a un componente del loro staff amministrativo. La scelta di estendere l’invito anche alla figura amministrativa è precisa: chi poi dovrà operativamente lavorare sui bandi deve conoscere il percorso tanto quanto chi decide di intraprenderlo.

La finanza agevolata è uno di quegli strumenti che in teoria tutti sanno che esiste e in pratica pochissimi utilizzano in modo sistematico. Le ragioni sono diverse e spesso si sommano. C’è la diffidenza verso un sistema percepito come opaco e selettivo. C’è la convinzione che i bandi siano riservati ad aziende già strutturate, con risorse dedicate alla rendicontazione e alla gestione dei fondi. C’è la mancanza di informazioni aggiornate su quali opportunità siano effettivamente disponibili e per quali tipologie di impresa. E c’è la paura di sbagliare: presentare una domanda incompleta, non rispettare i requisiti, perdere tempo in un processo che poi non porta a nulla.

Fund Analysis ha identificato queste barriere come il punto da cui partire. Il workshop non è una panoramica generica sulla finanza pubblica: è un percorso strutturato per aiutare gli imprenditori a capire come funziona il meccanismo dall’interno, quali sono le idee errate che bloccano l’accesso a queste risorse, e quali sono i passaggi concreti per partecipare a un bando con una domanda solida.

I contenuti dell’appuntamento coprono l’intero arco del processo. Si parte dalle basi: cosa è la finanza agevolata e perché rappresenta un’opportunità reale per le imprese. Si passa poi alle convinzioni limitanti che più spesso frenano gli imprenditori davanti a queste opportunità, quelle che il workshop chiama “idee virus”, i blocchi mentali che trasformano una risorsa disponibile in qualcosa di inaccessibile. Si lavora poi sui canali di monitoraggio: come sapere quali bandi sono attivi, come tenerli sotto controllo nel tempo, come non perdere le scadenze rilevanti. Si analizzano le tipologie di opportunità disponibili e il modo in cui ciascuna può rispondere a esigenze diverse di sviluppo aziendale. Si offre una panoramica sulle opportunità agevolative che escono con cadenza annuale. E si entra nel dettaglio dei passaggi necessari per costruire una candidatura, individuando anche gli errori più comuni da evitare.

È un percorso che ha senso per qualsiasi imprenditore che abbia progetti di investimento, espansione, innovazione o sviluppo del capitale umano. La finanza agevolata non finanzia l’ordinario: finanzia la crescita. Chi ha in mente di acquistare macchinari, avviare un nuovo prodotto, aprire un mercato esterno, assumere personale qualificato o certificare la propria azienda, ha molto probabilmente accesso a strumenti agevolativi che non conosce o che non ha mai esplorato seriamente.

La gratuità del workshop abbassa la soglia di ingresso e rimuove l’unica obiezione rimasta: il tempo. Due ore dedicate a capire come funziona la finanza agevolata possono cambiare il modo in cui un’impresa pianifica i propri investimenti nei dodici mesi successivi. Non perché ogni domanda presentata venga finanziata, ma perché conoscere il meccanismo permette di candidarsi nei momenti giusti, con la documentazione adeguata e senza incorrere negli errori che trasformano una buona opportunità in un’occasione persa.

Fund Analysis si posiziona come accompagnatore in questo percorso, non come intermediario che gestisce tutto in autonomia. L’obiettivo del workshop è aumentare la consapevolezza finanziaria degli imprenditori e delle loro aziende, in modo che la partecipazione ai bandi diventi una componente ordinaria della pianificazione aziendale e non un’iniziativa episodica e improvvisata.

I due appuntamenti di settembre sono un punto di partenza. La sede di Sestu il 16 e quella di Sassari il 24 raggiungono due bacini diversi del tessuto imprenditoriale sardo, in un momento dell’anno in cui molti imprenditori stanno già ragionando sugli investimenti del 2027 e sui percorsi di sviluppo del prossimo periodo. Arrivare con le idee chiare su quali risorse pubbliche potrebbero supportare quei piani è un vantaggio che vale molto più del tempo investito per ottenerlo.

Italo Piroddi, CEO di Aruba Academy in MBS Sardegna: il capitale umano è tutto ciò che le persone scelgono di darvi ogni giorno

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Ogni sera, il capitale più importante di un’azienda esce dalla porta e torna a casa. La mattina dopo potrebbe non rientrare. Italo Piroddi, CEO di Aruba Academy e Chief Learning Officer del Gruppo Aruba, ha aperto il suo intervento alla seconda giornata di MBS Sardegna con questa immagine. È un modo di descrivere il capitale umano che non lascia spazio all’ambiguità: le persone non sono asset di bilancio, sono risorse volontarie. Quello che portano ogni giorno in azienda, lo scelgono. E possono smettere di sceglierlo.

La definizione che Piroddi ha consegnato alla platea di imprenditori riuniti a MBS Sardegna è precisa: «Il capitale umano è tutto ciò che le persone scelgono di darvi ogni giorno spontaneamente». Non quello che sono obbligate a dare per contratto, ma quello che aggiungono liberamente. La distanza tra i due livelli è la differenza tra un’organizzazione che funziona e una che prospera.

Per colmare quella distanza, la condizione necessaria è che le persone stiano bene e si sentano valorizzate. Piroddi ha declinato questo principio con concretezza: le persone devono sapere quanto il loro lavoro incide sull’operato complessivo dell’azienda. Quando questo collegamento è chiaro, il senso di contributo è reale. Quando è opaco, le persone eseguono senza capire perché, e il livello di coinvolgimento si abbassa progressivamente.

Le aziende, nella visione portata in sala, devono funzionare come palestre per i propri collaboratori. Non nel senso retorico di ambienti stimolanti, ma in senso letterale: devono lasciare qualcosa di positivo nelle persone che le attraversano, anche quando queste vanno via. È un concetto che ribalta la logica difensiva che spesso accompagna il tema della formazione: l’idea che investire su qualcuno che potrebbe poi andarsene sia uno spreco. Piroddi argomenta il contrario. Un’azienda che forma e sviluppa costruisce reputazione. Diventa un luogo dove vale la pena lavorare, e questo attrae altre persone di valore.

Il mercato del lavoro di oggi rende questo principio ancora più urgente. I giovani che entrano nel mercato del lavoro sono ambiziosi e consapevoli delle proprie opzioni. Cercano prospettive di crescita e formazione, e hanno la capacità di guardarsi intorno e scegliere chi può valorizzarli. L’azienda che non offre questa prospettiva non concorre per i talenti: semplicemente non viene considerata. È un cambiamento strutturale nel rapporto tra lavoratore e datore di lavoro, e ignorarlo ha un costo che si misura in turnover, difficoltà di recruiting e perdita di competenze.

Su questo sfondo, Piroddi ha introdotto il tema dell’intelligenza artificiale con una prospettiva che raramente emerge nel dibattito pubblico. L’AI, ha spiegato, va usata per migliorare i processi che consumano più tempo nelle organizzazioni. L’obiettivo non è sostituire le persone, ma liberare tempo da dedicare a loro: conoscerle oltre il lavoro, capire cosa le muove, costruire le relazioni che rendono possibile il coinvolgimento reale. In questa lettura, la tecnologia diventa uno strumento al servizio della qualità delle relazioni umane in azienda, esattamente il contrario di come viene spesso percepita.

La questione dell’obsolescenza delle competenze è un altro punto che Piroddi ha affrontato con una distinzione che vale la pena ricordare: nessuna persona diventa inutile, alcune competenze sì. È una differenza che cambia completamente il modo di guardare alla formazione. Se le competenze si aggiornano e le persone rimangono, il percorso formativo ha senso come investimento continuo, non come intervento di recupero. Le competenze verso cui dirigere questo investimento, nell’era dell’AI, sono quelle che la tecnologia non può replicare: la capacità di prendere decisioni in contesti complessi, il giudizio, l’etica. Proprio in ambito AI, dove le implicazioni delle scelte algoritmiche sono spesso significative, queste capacità diventano decisive.

L’imperativo etico che Piroddi ha portato come chiusura del ragionamento viene dalla filosofia: agire in modo da trattare le persone come fine, mai semplicemente come mezzo. È una formulazione kantiana applicata al contesto organizzativo, e ha implicazioni pratiche immediate. Una persona che viene trattata come strumento per raggiungere un risultato lo percepisce, e risponde riducendo il contributo spontaneo che era disposta a dare. Una persona che si sente valorizzata come fine in sé porta qualcosa di diverso, qualcosa che il contratto non può prescrivere.

Il capitale umano rende viva l’azienda e permette di raggiungere i risultati: è la sintesi con cui Piroddi ha inquadrato l’intero ragionamento. La scelta delle parole è precisa. Non “contribuisce” ai risultati, non “supporta” l’organizzazione. La rende viva. È una distinzione che dice tutto sulla prospettiva da cui guardare al tema: le persone in azienda non sono un mezzo per produrre output, sono la condizione stessa perché l’organizzazione abbia un senso e una direzione.

Benedetta Magri in MBS Sardegna: il capitale umano come rischio calcolato e le tre paure che frenano la crescita delle aziende

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Cinquanta imprenditori in sala, un tema scomodo sul tavolo: il rischio del capitale umano. Benedetta Magri, Coordinatore Regionale del Personale, DR Lidl Italia, ha portato a MBS Sardegna una riflessione che raramente trova spazio nei convegni di settore. Assumere, formare, dare spazio: tre azioni che ogni azienda sa di dover fare, ma che quasi tutte rinviano, ridimensionano o gestiscono male. Il motivo, ha spiegato Magri, è la paura.

Non una paura generica, ma tre specifiche, concrete e riconoscibili da chiunque abbia mai guidato un team. La prima è la paura di sbagliare nella selezione, di portare dentro qualcuno che non corrisponde alle aspettative. La seconda è la paura di investire in formazione su persone che potrebbero andarsene, portando con sé le competenze acquisite. La terza è forse la meno discussa: la paura di assumere qualcuno più bravo di noi, che metta in evidenza i propri limiti.

Ciascuna di queste paure ha una logica comprensibile. Tutte e tre, però, producono lo stesso effetto: un’organizzazione che non cresce perché ha paura di rischiare sulle persone. È un paradosso che Magri ha messo a fuoco con chiarezza davanti alla platea di MBS Sardegna. Il capitale umano è la variabile che più di ogni altra determina la capacità competitiva di un’azienda, ed è anche quella su cui gli imprenditori tendono a investire con più cautela.

Il tema dell’intelligenza emotiva attraversa tutto il ragionamento portato in sala. Magri ha citato Daniel Goleman per inquadrare qualcosa che chi guida persone conosce per esperienza diretta: la leadership ha sempre caratteristiche diverse, cambia con il contesto, con le persone, con la fase in cui si trova l’azienda. Quello che rimane costante è la dimensione relazionale, che è anche la più esposta. Nel rapporto umano si rischia di più, perché ci si mette in gioco come persone prima ancora che come manager. La vulnerabilità che questo comporta è reale, e ignorarla non la fa sparire.

C’è poi il tema del terzo rischio, quello che Magri ha descritto come il più sottovalutato: non dare spazio ai collaboratori, ridurli a esecutori di compiti definiti dall’alto. È una scelta che appare sicura nel breve periodo, perché riduce la variabile umana e mantiene il controllo saldamente in mano al vertice. Nel tempo, però, produce un’organizzazione incapace di muoversi autonomamente, dipendente da chi la guida per ogni decisione. È il contrario di quello che serve per crescere.

Su questo punto, il ragionamento di Magri tocca qualcosa che molti imprenditori hanno vissuto senza averlo mai nominato: la tensione tra il controllo che rassicura e la delega che fa paura. Dare spazio significa accettare che le cose vengano fatte in modo diverso dal proprio, che emergano errori che si sarebbero potuti evitare, che qualcuno prenda decisioni che avremmo preso in modo differente. È un costo reale. Il costo opposto, quello di non delegare, è però più alto e si accumula nel tempo fino a diventare un limite strutturale alla crescita.

L’onboarding è un altro punto che Magri ha affrontato con una concretezza che raramente si trova nelle discussioni sul capitale umano. Può sembrare un dettaglio operativo, ma è il momento in cui un’azienda comunica cosa è davvero, al di là di ciò che dice di essere. Un onboarding fatto male produce disallineamento fin dal primo giorno: la persona entra con aspettative che non corrispondono alla realtà, fatica a capire come funziona il lavoro, non riesce a costruire le relazioni necessarie per operare bene. I candidati, ha sottolineato Magri, cercano proprio questo: qualcuno che spieghi l’azienda in modo reale, non solo le procedure formali. Figure che trasmettano la cultura prima ancora dei processi.

E qui entra il tema che chiude il cerchio dell’intero ragionamento: la cultura aziendale. Tutto quello che è stato descritto, l’onboarding efficace, la delega reale, la formazione come investimento, l’apertura ad assumere persone di valore, funziona solo se esiste una cultura che lo permetta. Una cultura aziendale non è un documento o un insieme di valori dichiarati: è il modo in cui le cose vengono fatte ogni giorno, anche quando nessuno guarda. È l’ambiente che determina se una persona nuova si sente accolta o estranea, se un collaboratore con iniziativa viene valorizzato o frenato, se la formazione viene vissuta come un’opportunità o come un obbligo.

Costruire questa cultura richiede tempo e richiede che chi guida l’azienda sia disposto a modellare i propri comportamenti prima di chiedere agli altri di cambiare i loro. È il lavoro più lento e meno visibile che un imprenditore possa fare. È anche quello con il ritorno più alto.

Leadership e motivazione: perché chi guida deve guardare dalla finestra, non allo specchio

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C’è un errore che molti leader commettono in buona fede. È l’errore di chi, convinto di voler fare del bene al proprio gruppo, finisce per parlare a sé stesso invece che alle persone che ha di fronte. L’errore dello specchio.

Succede quando un leader smette di entusiasmare il proprio gruppo non per mancanza di energia o di intenzioni, ma per un motivo più sottile: prova a motivare gli altri esclusivamente con ciò che accende e spinge lui stesso. Porta in sala le proprie certezze, le proprie visioni, i propri valori come se fossero universali. E spesso lo fa con generosità, convinto che ciò che lo ha trasformato possa trasformare anche gli altri. Il problema è che ogni individuo si trova su un piano evolutivo diverso, affronta difficoltà specifiche, cerca risposte a domande che il leader potrebbe non aver mai posto nella propria vita.

Questa desincronizzazione ha un nome preciso: motivazione s-centrata. È quella che si mette in campo quando non si bada a dove si trova l’altro, ma ci si concentra su dove si trova se stessi. Il messaggio che arriva non è sbagliato in assoluto: potrebbe essere potente per qualcuno in una fase diversa della vita. Ma per quella persona specifica, in quel momento preciso, suona come qualcosa che parla a qualcun altro.

Il punto non è che il leader debba rinunciare alla propria visione. Il punto è che la visione da sola non è leadership. La leadership è ascolto. È capire cosa accende, cosa dà direzione, cosa arricchisce l’individuo che si ha di fronte. È un lavoro che richiede di spostare lo sguardo da sé stessi all’altro, con la stessa intensità con cui si è imparato a conoscere se stessi.

C’è un’immagine che rende questo concetto con chiarezza immediata: la differenza tra guardare allo specchio e guardare dalla finestra. Chi guarda allo specchio vede sé stesso. Vede la propria storia, le proprie motivazioni, i propri progressi. È un’operazione necessaria, ma se diventa l’unica non permette di vedere altro. Chi guarda dalla finestra vede l’esterno. Vede le persone che ci sono fuori, le loro condizioni, i loro movimenti. Non porta le proprie proiezioni su quello che vede: osserva quello che c’è.

La leadership efficace è questa capacità di spostarsi dalla posizione dello specchio a quella della finestra. Di interessarsi genuinamente a chi si trova dall’altra parte. Non per tecnica, non per obbligo, ma perché si è capito che il risultato del gruppo dipende dalla qualità di questa attenzione più che da qualsiasi discorso motivazionale costruito a partire da sé.

In pratica, questo significa che prima di ogni conversazione con un collaboratore, un manager, un membro del team, il primo passo non è pensare cosa dire, ma chiedersi dove si trova quella persona in questo momento. Cosa sta affrontando. Cosa cerca. Cosa la blocca. Cosa potrebbe sbloccarla. Sono domande semplici ma rare. La pressione operativa quotidiana tende a eliminarle, a sostituirle con obiettivi, aggiornamenti e feedback che parlano di prestazioni senza mai toccare la persona che produce quelle prestazioni.

Il rischio opposto alla motivazione s-centrata è però quello di una leadership senza ancoraggio, talmente focalizzata sull’ascolto da non avere una direzione propria. L’equilibrio che ogni leader deve trovare è quello tra la propria visione e la capacità di adattarla alle persone che guida. Avere una direzione chiara è necessario: senza di essa, l’ascolto non produce niente di concreto. Ma quella direzione deve essere comunicata in modo che ciascuno possa riconoscervi qualcosa di proprio, qualcosa che risponde a una domanda reale che si sta ponendo.

Questo richiede conoscenza delle persone nel tempo. La motivazione s-centrata è spesso il risultato di una relazione troppo superficiale con i propri collaboratori: si sa cosa fanno, ma non chi sono. Si conoscono i loro numeri, ma non le loro preoccupazioni. Si vede la loro performance, ma non il loro percorso. Costruire la profondità di relazione necessaria per motivare davvero richiede un investimento di tempo e attenzione che molti rimandano perché sembra meno urgente di mille altre cose. È invece la condizione che determina tutto il resto.

C’è infine una dimensione di umiltà in questo tipo di leadership. Riconoscere che ciò che ha funzionato per noi potrebbe non funzionare per qualcun altro è uno dei passi più difficili per chi ha costruito il proprio percorso su convinzioni forti. Ma è anche il passaggio che distingue chi guida davvero da chi si circonda di persone che eseguono. Le persone che eseguono sono quelle a cui non è mai stato chiesto cosa le muove. Le persone che contribuiscono sono quelle che hanno trovato in un leader qualcuno capace di vedere fuori dalla propria finestra.

La leadership è ascolto. È guardare dalla finestra e interessarsi a chi c’è al di fuori. È smettere di fare della propria storia il metro con cui si misura quella degli altri.

Yari Brugnoni all’MBS Sardegna il 16 settembre: il co-fondatore di Not Just Analytics porta il marketing basato sui dati alla Business School di MAB & Co.

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Il 21 aprile 2018, Instagram blocca improvvisamente le sue API. Migliaia di social media manager in tutta Italia si trovano senza strumenti per estrarre i dati necessari ai propri report. La maggior parte aspetta che il problema venga risolto. Yari Brugnoni, allora social media manager, decide di costruirsi uno strumento da solo. In quello stesso giorno nasce Ninjalitics, la piattaforma che sarebbe diventata Not Just Analytics, oggi uno dei tool di riferimento in Italia per l’analisi delle metriche e dei profili Instagram.

Il 16 settembre 2026 Brugnoni sarà ospite dell’MBS Sardegna, la Business School di MAB & Co., in occasione del mese dedicato al tema Marketing Management. Portare in sala un imprenditore che ha costruito la propria azienda partendo da un problema concreto e da una risposta tecnica sviluppata in proprio è una scelta che dice qualcosa sulla direzione che MBS Sardegna vuole dare a questa edizione: il marketing non come teoria, ma come strumento che risponde a bisogni reali con metodo e dati.

Il percorso di Brugnoni ha radici accademiche precise. Ingegneria Gestionale come base di studio, poi un Master Internazionale in Industrial Management sviluppato tra Milano e l’estero, l’IMIM. A questi si aggiungono competenze in Programmazione Neuro-Linguistica e in cloud architecture, un mix che racconta qualcosa sul profilo di chi poi ha costruito un’azienda tech nel settore del marketing digitale: non solo la visione di mercato, ma anche la capacità tecnica di trasformarla in prodotto.

Prima di Ninjalitics, Brugnoni lavorava come social media manager e stava sviluppando insieme ad Andrea, che sarebbe diventato co-fondatore di Not Just Analytics, un’applicazione per viaggiatori chiamata Eupolia. Il blocco delle API di Instagram ha rappresentato un punto di svolta non pianificato. In quel contesto di emergenza, la risposta di Brugnoni è stata quella di un ingegnere: identificare il problema, costruire la soluzione, renderla disponibile. La crescita di Ninjalitics è avvenuta interamente in modo organico, attraverso il passaparola e strategie di crescita mirate, senza campagne pubblicitarie massicce o investimenti esterni significativi nelle prime fasi.

Il rebranding da Ninjalitics a Not Just Analytics ha segnato un’evoluzione del posizionamento. Il nuovo nome racconta una visione più ampia: non solo lo strumento, ma l’analisi come pratica, come cultura, come approccio al lavoro di marketing che va oltre l’intuizione e si radica nella lettura dei dati. In un settore dove molte decisioni vengono prese ancora sulla base di impressioni o tendenze percepite, costruire una piattaforma che mette la trasparenza dei dati al centro è anche una presa di posizione su come dovrebbe funzionare il marketing digitale.

L’attivismo digitale di Brugnoni si è manifestato in modo concreto attraverso una scelta tecnica sul proprio strumento: reindirizzare il traffico di profili diventati virali per hype o disinformazione verso pagine di informazione di valore. È un esempio di come una piattaforma possa essere progettata con intenzionalità, incorporando nella struttura tecnica una funzione editoriale. Non è una scelta comune nel mondo dei tool di analisi, e racconta qualcosa sul modo in cui Brugnoni pensa al proprio ruolo nel panorama digitale italiano.

L’attività di formazione e divulgazione è una componente strutturale del suo lavoro. Brugnoni collabora con piattaforme di e-learning italiane di rilievo, come Learnn, dove è riconosciuto come esperto. Ha pubblicato un libro sulle dinamiche e sulle strategie di crescita basate sui dati all’interno di Instagram. Offre percorsi di consulenza strategica individualizzati su social media marketing, community building e email marketing. È un ecosistema di competenze che si alimenta reciprocamente: la piattaforma genera dati e casistiche, la consulenza genera comprensione pratica, la formazione traduce tutto questo in conoscenza trasferibile.

Per il pubblico di MBS Sardegna, composto prevalentemente da imprenditori e manager che operano in contesti locali ma con necessità di competere su mercati più ampi, l’incontro con Brugnoni offre una prospettiva precisa. Il marketing digitale basato sui dati non è un argomento riservato alle grandi aziende o alle startup tech: è uno strumento applicabile a qualsiasi realtà che voglia misurare con precisione l’efficacia della propria presenza online, capire cosa funziona e cosa no, e prendere decisioni di investimento in comunicazione basate su evidenze piuttosto che su sensazioni.

Il tema del Marketing Management, scelto per questo mese di MBS Sardegna, tocca una delle aree in cui molte piccole e medie imprese sarde mostrano ancora spazio di miglioramento significativo. Avere competenze commerciali e prodotto di qualità non basta più: serve la capacità di comunicarli in modo coerente, misurabile e sostenibile nel tempo. Un imprenditore che ha costruito un’azienda attorno alla cultura dei dati, partendo da zero in risposta a un problema concreto, è una voce capace di contribuire a questa conversazione con credibilità pratica oltre che teorica.

I connettori: le persone che hanno cambiato la traiettoria della nostra vita e a cui non l’abbiamo mai detto

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C’è un momento preciso nella storia di quasi ogni imprenditore in cui qualcosa cambia. Non è quasi mai un grande evento pubblico, una premiazione o una svolta di mercato. È una conversazione avvenuta nel posto sbagliato all’ora giusta. Una presentazione fatta quasi per caso. Una telefonata che non si aspettava. Una frase detta da qualcuno che probabilmente non ricorda nemmeno di averla detta.

Nel business, come nella vita, esistono i connettori. Sono le persone che in un momento specifico del nostro percorso hanno portato qualcosa che non avremmo trovato da soli: una persona da conoscere, una chiave di lettura che non avevamo, un’opportunità che non stavamo cercando, o semplicemente la fiducia di qualcuno che ha creduto in noi prima che noi stessi credessimo pienamente in quello che stavamo costruendo.

I connettori non si definiscono tali per professione. Non hanno questa parola nel titolo. Sono il collega che ti ha menzionato a qualcuno che contava, l’investitore che ti ha dato dieci minuti di attenzione quando il tuo progetto era ancora un documento di due pagine, il mentore che ti ha detto una cosa scomoda che si è rivelata vera, il vecchio amico che ti ha messo in contatto con la persona giusta al momento giusto. Il loro contributo spesso non ha un valore economico misurabile, almeno non immediatamente. Ha il valore di un percorso che ha preso una direzione diversa.

Il mondo accelera in modo costante. Le decisioni si prendono in fretta, le relazioni si costruiscono online e si consumano altrettanto velocemente, le agende si riempiono di impegni urgenti che spostano quelli importanti. In questo ritmo, tenere il conto di chi ha contribuito al nostro percorso diventa un esercizio che si rimanda. Non per ingratitudine, ma perché il presente richiede tutto lo spazio disponibile e il passato sembra già archiviato.

Eppure la gratitudine non riguarda solo il passato. Riguarda la qualità delle relazioni che costruiamo nel presente e il tipo di ecosistema professionale che alimentiamo nel tempo. Chi riconosce pubblicamente e privatamente il contributo ricevuto dagli altri costruisce un ambiente in cui le persone sono disposte a rischiare ancora, a fare una presentazione scomoda, a dare una raccomandazione, a aprire una porta. Chi invece dimentica o minimizza il contributo altrui impoverisce lentamente la rete di fiducia che ogni percorso imprenditoriale richiede per durare.

Pensare ai propri connettori è un esercizio che vale la pena fare con serietà, non come un atto sentimentale ma come un esercizio di chiarezza su come siamo arrivati dove siamo. Chi erano le persone che, in un momento in cui non eravamo nessuno, hanno dedicato tempo, attenzione o credito a quello che stavamo cercando di costruire? Chi ci ha presentato una persona che ha cambiato qualcosa? Chi ha detto una parola che ha modificato la traiettoria di una scelta?

Quasi sempre si tratta di persone che non sanno di aver fatto tutto questo. Lo hanno fatto con naturalezza, come parte del modo in cui abitano le relazioni, senza calcolo e spesso senza consapevolezza dell’effetto prodotto. È proprio per questo che non glielo abbiamo detto: perché ci sembrava piccolo, perché il momento è passato troppo in fretta, perché non trovavamo le parole giuste, perché pensavamo che lo sapessero già.

Non lo sanno. E c’è qualcosa di importante nel dirglielo.

Non si tratta di un gesto formale di ringraziamento. Si tratta di chiudere un cerchio che spesso resta aperto, di restituire a qualcuno la misura di ciò che ha fatto, di permettergli di vedere il risultato di una semina che ha fatto senza accorgersene. Per chi riceve quel messaggio, sapere di aver contribuito al percorso di qualcuno è spesso più significativo di qualsiasi riconoscimento pubblico. È la prova che il proprio modo di stare nel mondo, quel modo di connettere persone e opportunità, ha prodotto qualcosa di reale.

Per chi lo manda, è qualcosa di diverso. Riconoscere i propri connettori è anche un modo di ricordarsi da dove si è partiti, di tenere la memoria del percorso viva oltre i risultati raggiunti. Nelle fasi di crescita accelerata, questa memoria tende a scolorire. I traguardi attuali occupano tutto lo schermo e le origini si fanno più lontane e meno vivide. Ma un imprenditore o un professionista capace di ricordare chi ha aperto la prima porta è anche qualcuno che ha più probabilità di aprirne altre per qualcun altro. Il ciclo dei connettori si alimenta esattamente così.

Nel tessuto imprenditoriale italiano, e in quello sardo in particolare, le reti di relazione hanno un peso specifico molto alto. Le comunità sono piccole abbastanza da rendere le connessioni personali, grandi abbastanza da rendere impossibile costruire qualcosa di significativo da soli. In questo contesto, i connettori non sono un fenomeno marginale: sono infrastruttura. Sono le persone che rendono funzionante un ecosistema in cui la fiducia circola prima ancora che lo facciano i capitali.

Dire grazie a chi ha creduto in noi quando non eravamo nessuno è un atto semplice. Richiede un messaggio, una telefonata, un momento di attenzione che nel tempo compresso di ogni giornata imprenditoriale sembra sempre rimandabile. Eppure è esattamente questo rimandare che lascia aperti i cerchi che potrebbero chiudersi. Oggi è il giorno giusto per chiuderli.

MBS Sardegna torna al MAB Business Center il 25 e 26 agosto: Benedetta Magri di Lidl Italia e Italo Piroddi di Aruba Academy ospiti dell’edizione dedicata al Capitale Umano

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Il 25 e 26 agosto il MAB Business Center di Cagliari ospita una nuova edizione di MBS Sardegna, la Business School di MAB & Co. Il tema scelto per questa edizione è il Capitale Umano: due giorni di lavoro intensivo dedicati a uno degli argomenti più discussi nel management contemporaneo, con due ospiti che portano in sala esperienze concrete costruite all’interno di organizzazioni di scala nazionale.

Il Capitale Umano è una di quelle espressioni che rischiano di diventare etichette vuote a forza di essere citate. Nel contesto di MBS Sardegna, però, il tema assume una declinazione pratica: come si attraggono, si formano e si trattengono le persone in aziende diverse per settore, dimensione e cultura organizzativa. È su questo terreno che si misurano le due voci invitate a condividere la propria prospettiva.

Benedetta Magri è Dirigente di Reparto Personale DR Assemini di Lidl Italia. Portare in sala l’esperienza di una grande catena della distribuzione organizzata significa portare la conoscenza di un modello HR che lavora su scala, con numeri di personale elevati, processi di selezione e formazione standardizzati, e la necessità di costruire coerenza culturale in un’organizzazione distribuita su centinaia di punti vendita in tutto il Paese. Lidl opera in un settore dove il turnover del personale è strutturalmente elevato e la pressione operativa quotidiana è molto alta. Riuscire a costruire squadre motivate e capaci in questo contesto richiede un metodo preciso, non improvvisazione.

Italo Piroddi porta in sala una prospettiva diversa e complementare. CEO di Aruba Academy, la Corporate School del Gruppo Aruba, e Chief Learning Officer dello stesso Gruppo, Piroddi lavora sulla formazione come leva strategica all’interno di una realtà tecnologica in crescita continua. Aruba è uno dei principali provider di servizi cloud, data center e certificazione digitale in Italia. La sua Corporate School non è un apparato formativo accessorio: è uno strumento che serve a mantenere aggiornate le competenze di un’organizzazione che opera in un settore dove l’obsolescenza delle conoscenze avviene in tempi molto rapidi. Il ruolo di Chief Learning Officer, ancora poco diffuso nelle aziende italiane, dice qualcosa sulla serietà con cui il Gruppo Aruba tratta la formazione interna: non come costo, ma come investimento strategico sulla propria capacità competitiva.

Il confronto tra questi due profili — una grande realtà della distribuzione e una scale-up tecnologica — offre alla platea di MBS Sardegna una visione doppia dello stesso problema. Ogni settore declina il tema del Capitale Umano in modo diverso, perché diversi sono i profili ricercati, le competenze critiche da sviluppare, i meccanismi di fidelizzazione che funzionano. Portare in sala due esperienze distanti tra loro per settore e cultura organizzativa è una scelta che serve a evitare un rischio comune nelle business school: quello di ragionare sul tema come se esistesse una soluzione universale valida per tutti.

MBS Sardegna è la Business School di MAB & Co., la società fondata da Andrea Podda e Giada Melis con quattro sedi in Sardegna, specializzata in consulenza strategica e formazione aziendale. Le edizioni precedenti hanno ospitato profili di altrettanto rilievo: CEO e manager di aziende nazionali e internazionali che hanno condiviso con la platea sarda le proprie esperienze operative. Il format prevede due giorni di lavoro strutturato, con momenti di formazione frontale, confronto e approfondimento sui temi portati dagli ospiti.

Dedicare un’intera edizione al Capitale Umano in questo momento storico ha una logica precisa. Le aziende italiane, e in particolare quelle delle regioni del Sud e delle isole, stanno attraversando una trasformazione strutturale nel rapporto con il lavoro. La difficoltà a trovare candidati con le competenze necessarie, il fenomeno del turnover accelerato, la crescita delle aspettative dei lavoratori in termini di ambiente, flessibilità e sviluppo professionale: sono tutti fattori che stanno ridisegnando il modo in cui le organizzazioni devono pensare alla gestione delle proprie persone.

Non basta più offrire un contratto e un compenso. Le aziende che riescono ad attrarre e trattenere le persone migliori lo fanno costruendo ambienti in cui crescere è possibile, in cui il contributo individuale è riconoscibile, e in cui il percorso professionale ha una direzione chiara. Questo richiede strumenti, metodi e una cultura organizzativa che non si costruisce in pochi mesi. Richiede scelte strategiche che partono dalla leadership e si traducono in pratiche quotidiane di gestione delle persone.

MBS Sardegna il 25 e 26 agosto offre due giorni per ragionare su questi temi con persone che li affrontano concretamente ogni giorno. Per chi fa impresa in Sardegna, o ci lavora in ruoli di responsabilità, è un’occasione per uscire dalla propria operatività quotidiana e confrontarsi con esperienze che vengono da contesti diversi, con la possibilità di portare a casa qualcosa di applicabile. Il Capitale Umano è il tema. Le persone in sala saranno il valore aggiunto.

Giuseppe Pasceri, AD di Subito in MBS Sardegna: il suo framework sulla delega AFTER

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A tredici anni, Giuseppe Pasceri scriveva il suo primo codice su un Commodore 64. Non era un gioco. Era l’inizio di un percorso che lo avrebbe portato, decenni dopo, a guidare una delle piattaforme digitali più utilizzate in Italia. Sul palco di MBS Sardegna, durante la seconda giornata dedicata al tema organizzazione, delega ed espansione, Pasceri ha condiviso la visione costruita in trent’anni di lavoro in aziende tecnologiche di primo piano, sintetizzata in una convinzione precisa: è impossibile pensare di scalare senza delegare.

Il percorso che porta Pasceri a MBS Sardegna è quello di un ingegnere informatico uscito dal Politecnico di Milano che ha attraversato alcune delle fasi più significative della storia digitale italiana. La fine degli anni Novanta lo trova sul campo come ingegnere del software, nel mezzo del boom della New Economy. È in quel periodo che inizia a sviluppare la capacità di tenere insieme la visione tecnica e quella di business, una combinazione rara che lo proietta rapidamente verso ruoli di leadership.

L’esperienza in Yahoo, dove contribuisce alla gestione e ottimizzazione dei servizi di contenuto e ricerca, è seguita da anni in eBay, dove guida le divisioni di prodotto e coordina il rilancio di Kijiji, la piattaforma di annunci classificati. È un lavoro sui marketplace che affiná una competenza specifica: capire come funziona la fiducia tra acquirente e venditore in un ambiente digitale, e come progettare sistemi che la costruiscano su larga scala. Questa conoscenza diventa capitale nelle fasi successive della carriera. Jobrapido aggiunge alla sua esperienza la dimensione della scalabilità internazionale: un motore di ricerca del lavoro che opera in molti Paesi contemporaneamente richiede architetture di prodotto capaci di adattarsi a contesti molto diversi mantenendo una logica unitaria.

Nel 2017 arriva una scelta che pochi manager tecnologici del suo livello farebbero: entrare nel Team per la Trasformazione Digitale della Presidenza del Consiglio dei Ministri, guidato da Diego Piacentini, ex manager Amazon. In veste di esperto di Product Management, Pasceri lavora alla semplificazione della Pubblica Amministrazione italiana, contribuendo alla progettazione della roadmap tecnologica dei servizi digitali per i cittadini. È una parentesi che dice qualcosa sulla sua traiettoria: non si tratta di un passaggio di carriera, ma di una scelta di contribuire a qualcosa di più grande della singola azienda.

Il ritorno al settore privato avviene nel 2018, con l’ingresso in Subito come Chief Product & Technology Officer. Pasceri riorganizza l’infrastruttura tecnologica e ridefinisce l’esperienza utente della piattaforma. I risultati arrivano rapidamente: a ottobre 2019 viene nominato CEO di Adevinta Italy, la holding che controlla Subito, InfoJobs e Automobile.it. Sotto la sua guida, Subito compie una trasformazione strutturale: da bacheca di annunci a piattaforma di e-commerce di prossimità, con sistemi integrati di spedizione e pagamento sicuro attraverso TuttoSubito. È un cambio di modello che richiede decisioni precise su tecnologia, prodotto e posizionamento, prese in un contesto dove i competitor internazionali si muovono con risorse molto superiori.

Parallelamente alla trasformazione del prodotto, Pasceri lavora sul posizionamento del brand come motore dell’economia circolare in Italia, e sulla cultura interna, consolidando la reputazione dell’azienda nei ranking Great Place to Work. Sono due scelte coerenti tra loro: un’azienda che vuole crescere ha bisogno di attrarre talenti, e i talenti scelgono ambienti in cui possono lavorare bene. Il mercato dell’usato come scelta ecologica e consapevole è un posizionamento che risponde a una domanda reale da parte dei consumatori, e che al tempo stesso rafforza la rilevanza sociale della piattaforma.

Sul palco di MBS Sardegna, Pasceri ha portato il nucleo di questa esperienza in un concetto diretto: il mondo è sempre più complesso, e scalare senza team produttivi efficaci non è possibile. La delega efficace, nella sua visione, si costruisce attorno a tre variabili che ha sintetizzato con l’acronimo dei 3T: task, time, technique. Sapere cosa delegare, in quanto tempo e con quale metodo. A questo si aggiunge la capacità di ridefinire le priorità in base al contesto, e di influenzare attraverso un lavoro tangibile e misurabile. La delega non è un atto di fiducia cieco: è un sistema che richiede chiarezza, struttura e verifica.

Per rendere operativo questo sistema, Pasceri ha sviluppato il framework AFTER, costruito su cinque dimensioni: Aligned, Focus, Timely, Evolving, Rallying. Un team che lavora in modo allineato agli obiettivi, focalizzato sulle priorità, tempestivo nelle consegne, capace di evolvere nel tempo e di costruire coesione interna è un team che può effettivamente ricevere una delega significativa e produrre risultati. È un modello pensato per essere pratico, non teorico: ogni dimensione risponde a un problema concreto che emerge quando la delega non funziona.

Da un Commodore 64 in una casa di provincia alle piattaforme che muovono milioni di transazioni quotidiane: il percorso di Pasceri è quello di chi ha sempre trasformato la competenza tecnica in visione strategica, senza mai perdere il contatto con il lavoro concreto che produce i risultati. Il framework AFTER che ha condiviso a MBS Sardegna è la forma più distillata di questa traiettoria: un sistema costruito dall’esperienza, non dai libri.

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