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Redazionali

Il primo treno a idrogeno per ferrovie a scartamento ridotto del mondo viaggerà in Sardegna: dieci convogli e oltre 2.100 tonnellate di CO2 risparmiate all’anno

Nel centro di collaudo Stadler di Erlen, in Svizzera, il 19 giugno 2026 è stato presentato un treno che non ha precedenti al mondo. È il primo convoglio a idrogeno progettato specificamente per linee ferroviarie a scartamento ridotto, e il suo futuro non è in Svizzera, ma in Sardegna. Le tratte gestite da ARST – Alghero-Aeroporto, Cagliari-Mandas e Nuoro-Macomer – sono destinate a diventare il primo contesto al mondo in cui questa tecnologia entra in servizio commerciale su rete a scartamento ridotto.

A rappresentare la Regione Sardegna alla presentazione è stata l’assessora ai Trasporti Barbara Manca, in un appuntamento che ha una rilevanza internazionale precisa. Lo scartamento ridotto è una caratteristica infrastrutturale comune a molte ferrovie regionali e locali in tutto il mondo, spesso percepita come un vincolo allo sviluppo tecnologico, perché limita la compatibilità con soluzioni progettate per le reti standard. Il treno presentato a Erlen ribalta questa logica: è stato concepito appositamente per territori con queste caratteristiche infrastrutturali, portando un’innovazione che fino a oggi era stata sviluppata solo per ferrovie a scartamento ordinario.

La fornitura rientra nell’accordo quadro sottoscritto tra ARST e Stadler, che prevede complessivamente dieci convogli a idrogeno. Una volta completate tutte le autorizzazioni necessarie, i nuovi treni entreranno in servizio sulle linee sarde, sostituendo progressivamente la trazione diesel su tratte non elettrificate. È un cambiamento che riguarda il cuore stesso del trasporto ferroviario regionale: molte linee sarde, per ragioni storiche e infrastrutturali, non sono mai state elettrificate, e l’idrogeno offre una via per decarbonizzarle senza dover affrontare i costi e i tempi di un’elettrificazione completa.

L’impatto ambientale stimato è misurabile con precisione. Rispetto ai tradizionali treni diesel, i dieci convogli ordinati permetteranno un risparmio di oltre 2.100 tonnellate di CO2 all’anno. È un dato che traduce in termini concreti il significato della transizione: non si tratta di un annuncio simbolico, ma di una riduzione misurabile delle emissioni su tratte che oggi vengono percorse con motori a combustione.

«Con la presentazione del primo treno a idrogeno dedicato alle ferrovie a scartamento ridotto, la Sardegna si conferma pioniera dell’innovazione tecnologica applicata ai trasporti», ha dichiarato l’assessora Manca. «Parliamo di una novità assoluta nel panorama ferroviario mondiale: un convoglio progettato specificamente per territori con caratteristiche infrastrutturali simili alle nostre, capace di trasformare un limite storico in una straordinaria opportunità di sviluppo». Il riferimento al limite storico riguarda proprio lo scartamento ridotto: una caratteristica che per decenni ha escluso la Sardegna da molte delle innovazioni tecnologiche sviluppate per le reti ferroviarie standard, e che oggi diventa terreno di applicazione di una tecnologia pensata su misura.

Il sistema di propulsione a idrogeno consente di superare i limiti delle tratte non elettrificate, garantendo al tempo stesso un abbattimento significativo delle emissioni. È una soluzione tecnica che risponde a un problema specifico delle reti regionali italiane: tratte spesso brevi, con traffico passeggeri non sempre sufficiente a giustificare investimenti in elettrificazione, ma con un’esigenza ambientale che richiede comunque una transizione dal diesel.

Manca ha inquadrato il progetto in una prospettiva più ampia, che va oltre la sola sostituzione dei mezzi. La transizione ecologica nei trasporti, ha spiegato, richiede la costruzione di un intero ecosistema innovativo: infrastrutture per la produzione e distribuzione dell’idrogeno, nuova produzione energetica dedicata, e competenze professionali capaci di gestire questa tecnologia. Per questo motivo il progetto ha un valore che supera il perimetro del trasporto ferroviario in senso stretto. Rappresenta un investimento strategico per l’ambiente, per l’economia locale e per la crescita di professionalità qualificate sul territorio sardo.

La dimensione occupazionale e formativa di questo progetto merita attenzione. Gestire una flotta di treni a idrogeno richiede competenze tecniche specifiche, dalla manutenzione dei sistemi di propulsione alla gestione della logistica del carburante. Costruire queste competenze sul territorio significa generare valore che va oltre l’acquisto dei convogli: significa formare professionisti che potranno applicare questa esperienza anche in altri contesti, in un settore – quello dell’idrogeno applicato ai trasporti – che è ancora agli inizi del proprio sviluppo industriale a livello globale.

La Sardegna si presenta oggi come un laboratorio su scala reale per una tecnologia che molte altre regioni del mondo, con problemi infrastrutturali simili, osserveranno con interesse. Il vincolo dello scartamento ridotto, che per decenni ha rappresentato un ostacolo allo sviluppo tecnologico del trasporto ferroviario isolano, diventa oggi la ragione per cui l’isola entra per prima nella storia di questa innovazione. Dieci convogli, tre linee, oltre duemila tonnellate di CO2 risparmiate ogni anno: sono i numeri concreti di un cambiamento che comincia in Svizzera e arriva, per la prima volta al mondo, sui binari sardi.

Summer Eight Cup, a Sassari arriva Fran Hernández: la seconda edizione del torneo che unisce calcio a 8 e Kings League

Sedici squadre, quattro gironi, un attaccante spagnolo capace di segnare cento gol in una competizione che esiste da meno di quattro anni. Dal 6 all’11 luglio, il Lanteri Stadium di Via Torralba a Sassari ospita la seconda edizione della Summer Eight Cup, il torneo di calcio a 8 che nella sua prima stagione ha saputo trasformarsi in uno degli appuntamenti sportivi più seguiti del Nord Sardegna. Le iscrizioni di questa edizione sono andate esaurite in nove giorni: un dato che racconta più di qualunque dichiarazione il livello di interesse costruito in appena un anno di vita.

Il nome che dà la misura dell’ambizione della manifestazione è quello di Fran Hernández. Lo spagnolo è considerato una leggenda della Kings League, il format di calcio a 8 nato in Spagna che ha rapidamente trovato seguito internazionale. Hernández è stato il primo giocatore nella storia a scendere in campo nelle tre principali leghe del circuito – Spagna, Americhe e Italia – ed è stato il primo atleta a raggiungere quota cento gol nella competizione. Portarlo a Sassari rappresenta uno dei colpi più rilevanti mai messi a segno da una manifestazione sportiva estiva in Sardegna.

Accanto a lui arriva Simone Lo Faso, cresciuto nel settore giovanile del Palermo e con presenze in Serie A e Serie B nelle maglie di Palermo, Fiorentina e Lecce. Lo Faso ha vestito anche le maglie delle nazionali giovanili italiane, prima di diventare uno dei giocatori più seguiti della Kings League Italia, dove porta in campo qualità tecniche maturate nel calcio professionistico. A completare il gruppo delle wild card arrivano Ivan Altamura, Andrea Tarasco, Alessandro Di Dio e Gabriele Giacchino: tutti protagonisti della Kings League Italia, con percorsi diversi ma altrettanto solidi nei campionati nazionali. Altamura e Giacchino hanno giocato ad alti livelli in Serie D, Tarasco è cresciuto nel settore giovanile del Frosinone con esperienze internazionali, Di Dio vanta numerose presenze tra Serie C e Serie D.

Gli ospiti resteranno per l’intera settimana della manifestazione e verranno distribuiti tra le squadre partecipanti. È una scelta organizzativa che garantisce equilibrio competitivo e diffonde il livello tecnico tra tutti i gironi, evitando che la presenza dei grandi nomi si concentri su una sola formazione. Il format della Summer Eight Cup riprende le regole speciali che hanno reso celebre la Kings League, tra cui il rigore presidenziale: ogni presidente di squadra scende in campo personalmente, contribuendo alle sorti della propria formazione in un momento che mescola competizione e spettacolo.

A difendere il titolo conquistato nella prima edizione sono i ragazzi del Ristorante La Ciaccia, campioni in carica. La crescita tecnica registrata dalla competizione in appena una stagione rende la loro difesa del trofeo un’impresa tutt’altro che scontata. L’arrivo di nomi internazionali e di calciatori con esperienza nei campionati professionistici eleva il livello medio del torneo, rendendo la seconda edizione strutturalmente più competitiva della prima.

La Summer Eight Cup, però, non si limita al campo. Per tutta la settimana il pubblico potrà vivere un villaggio dell’intrattenimento costruito attorno all’evento sportivo, con stand dedicati a food & beverage, aree spettatori, musica quotidiana e attività collaterali pensate per famiglie, appassionati e curiosi. È un modello che supera la logica del torneo amatoriale per costruire un vero e proprio evento estivo, capace di attrarre pubblico anche al di fuori della cerchia degli sportivi.

Centotrentuno è il media partner ufficiale della manifestazione e seguirà quotidianamente il torneo con interviste, contenuti esclusivi e le Top 8 giornaliere, uno dei format più apprezzati dal pubblico nella prima edizione. La copertura mediatica continuativa contribuisce a costruire un racconto quotidiano dell’evento, mantenendo alta l’attenzione anche tra chi non può essere presente allo stadio ogni giorno.

Dietro l’organizzazione della Summer Eight Cup ci sono Gianluca Sodini, Maurizio Usai, Andrea Cossu ed Edoardo Sanna, insieme all’ASD Frequenza Viva. In appena due anni, questo gruppo ha costruito un progetto capace di ritagliarsi uno spazio rilevante nel panorama sportivo e dell’intrattenimento sardo. Il passaggio dalla prima alla seconda edizione, con l’arrivo di nomi internazionali del calibro di Fran Hernández e Simone Lo Faso, segna un salto di qualità che pochi format sportivi amatoriali riescono a compiere in così poco tempo.

Dal 6 all’11 luglio, il Lanteri Stadium di Sassari diventerà il centro di una settimana che mescola sport, spettacolo e intrattenimento. Le iscrizioni esaurite in nove giorni e l’arrivo di volti noti del circuito Kings League confermano che la Summer Eight Cup ha trovato, in appena due stagioni, un proprio pubblico e una propria identità. Resta da vedere se i campioni in carica del Ristorante La Ciaccia riusciranno a confermarsi in un torneo che, edizione dopo edizione, alza sensibilmente l’asticella.

Donne Coldiretti Sardegna, dall’Oristanese il racconto di un’agricoltura che produce anche coesione sociale e cultura

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Nella Pinacoteca Carlo Contini di Oristano, sotto i dipinti di una mostra dedicata alla Sartiglia, si è discusso di agricoltura. Non solo dei raccolti, dei mercati, delle filiere produttive. Anche di scuole, di comunità, di legame tra cibo e territorio. È la terza tappa di un percorso regionale promosso dal Coordinamento Donne Coldiretti Sardegna, che ha riunito imprenditrici agricole arrivate da tutta l’isola per confrontarsi su un tema preciso: il ruolo dell’agricoltura come presidio di benessere, salute e cultura.

L’incontro ha preso forma attorno a un’idea semplice da enunciare e complessa da realizzare. Le aziende agricole producono cibo. Quelle guidate da donne, secondo quanto emerso dal confronto, generano spesso qualcosa in più: coesione sociale, educazione, sviluppo del territorio in cui operano. È una distinzione che sposta l’attenzione dal prodotto al contesto in cui quel prodotto nasce. Tra i temi discussi, i progetti di educazione alimentare nelle scuole hanno occupato uno spazio centrale. Anche l’agricoltura sociale e le iniziative pensate per rafforzare il legame tra produttori e cittadini hanno trovato ampio spazio nel dibattito.

Ad aprire i lavori sono state Luciana Baso, presidente provinciale Donne Coldiretti Oristano, e Silvana Tola, coordinatrice provinciale. Gli interventi che hanno seguito hanno costruito un percorso che ha intrecciato discipline diverse. Silvia Loddo, direttrice della Pinacoteca comunale, ha evidenziato il legame tra patrimonio culturale e agricolo, prendendo come riferimento la mostra dedicata alla Sartiglia, la giostra equestre che da secoli rappresenta uno dei momenti identitari più rilevanti della tradizione oristanese. La veterinaria Elisabetta Sechi ha portato un contributo sul valore identitario del cavallo nella cultura sarda, un tema che si lega direttamente alla Sartiglia e a un patrimonio di saperi tramandato nel tempo.

Giovanni Sechi, responsabile dell’area economica di Coldiretti Sardegna, ha invece riportato il dibattito sul piano concreto degli strumenti a disposizione delle imprese agricole. Opportunità di finanziamento, strumenti di sviluppo, leve operative che le aziende del settore possono attivare per consolidarsi e crescere. È stato il contrappunto tecnico a una giornata che aveva, fino a quel momento, percorso soprattutto il piano culturale e sociale dell’agricoltura.

Il contributo più ricco, però, è arrivato dalle imprenditrici presenti in sala. Le loro testimonianze hanno raccontato esperienze concrete di innovazione, sostenibilità e valorizzazione delle produzioni locali. Ogni storia ha portato un pezzo diverso di un mosaico che, messo insieme, conferma una tendenza precisa: le aziende femminili stanno costruendo un modello di agricoltura moderna, capace di intercettare le esigenze delle comunità in cui operano. Non si tratta solo di produrre meglio, ma di produrre tenendo conto di chi vive accanto a quella produzione.

Luciana Baso ha sintetizzato il senso del percorso con una riflessione che guarda al passato per misurare il cambiamento in atto. «Per lungo tempo il ruolo delle donne nelle campagne è stato fondamentale ma spesso poco visibile», ha dichiarato. È un’osservazione che storicamente trova ampio riscontro: il lavoro femminile nelle aziende agricole italiane ha accompagnato l’intero sviluppo del settore, restando spesso ai margini del racconto pubblico e della rappresentazione imprenditoriale. Baso ha aggiunto: «Oggi le donne sono protagoniste delle scelte imprenditoriali, dell’innovazione e di tutte quelle attività che mettono in relazione agricoltura e società». Il cambiamento descritto non riguarda solo la presenza delle donne nel settore, ma il riconoscimento pubblico di un ruolo che già esisteva nei fatti.

L’incontro di Oristano si inserisce in un percorso regionale più ampio, costruito tappa dopo tappa per dare voce e visibilità a un modello di impresa agricola che integra produzione, cultura e impatto sociale. La scelta di una Pinacoteca come sede, con una mostra sulla Sartiglia sullo sfondo, non è casuale: rappresenta plasticamente l’intreccio tra patrimonio culturale e mondo agricolo che ha attraversato tutti gli interventi della giornata. Il cavallo, la tradizione equestre, l’identità del territorio oristanese si sono mescolati con i temi più operativi degli strumenti di finanziamento e delle opportunità di crescita per le imprese.

Quello che emerge da questa terza tappa è un’agricoltura che si racconta attraverso categorie più ampie del solo dato produttivo. Educazione alimentare nelle scuole, agricoltura sociale, valorizzazione del legame tra produttori e cittadini: sono tutti elementi che ridefiniscono cosa significhi fare impresa agricola oggi in Sardegna. Le imprenditrici che hanno portato la propria esperienza a Oristano stanno già praticando questo modello, spesso senza che il loro lavoro venisse adeguatamente riconosciuto. Il percorso promosso da Coldiretti sembra muoversi esattamente in questa direzione: dare struttura e visibilità a qualcosa che, sul territorio, era già realtà.

Fabio Pisacane rinnova con il Cagliari fino al 2028

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Fabio Pisacane ha firmato il rinnovo del contratto con il Cagliari fino al 30 giugno 2028, con opzione per un’ulteriore stagione. È una notizia sportiva, ma descrive la logica di un progetto costruito negli anni con coerenza e pazienza. Racconta di una figura che il Cagliari ha prima accolto, poi formato, poi promosso alla guida della prima squadra.

Tutto comincia nel 2015, quando Pisacane arriva in Sardegna da calciatore. Resterà fino al 2021, costruendo in quel periodo un legame con la città e con i colori rossoblù che va oltre la dimensione contrattuale. Cagliari è diventata la sua casa nel senso più profondo del termine. Nel 2022, invece di cercare nuove opportunità altrove, sceglie di restare, entrando a far parte dello staff tecnico della prima squadra.

La sua crescita nel settore giovanile ha la forma di un percorso metodico. Dall’Under 20 alla guida della Primavera, Pisacane costruisce il proprio metodo e la propria identità da allenatore dentro le strutture del Cagliari. Il lavoro con il vivaio produce risultati tangibili: una salvezza, due stagioni consecutive in cui il club sfiora l’accesso ai playoff Scudetto, e nel 2025 la Coppa Italia di Primavera. È il primo trofeo nel settore giovanile nella storia del Club. Un risultato che il grande pubblico non ha seguito da vicino, eppure vale come prova di metodo e di continuità nell’approccio con i giovani calciatori.

Nell’estate del 2025 arriva il salto: Pisacane viene nominato allenatore della prima squadra. La stagione di esordio in Serie A si chiude con il quattordicesimo posto e 43 punti, terzo miglior risultato del Cagliari nella massima serie dal 2014 a oggi. La salvezza conquistata con anticipo, le vittorie contro alcune delle principali protagoniste del campionato e la crescita visibile dei giovani: tre indicatori fissati dal Club come obiettivi. Pisacane li consegna raggiunti tutti e tre.

Per un club come il Cagliari, scegliere di continuare con Pisacane significa scegliere la coerenza di progetto sulla logica della stagione singola. Non è un approccio scontato nel calcio professionistico, dove i risultati a breve termine pesano molto. La tendenza a intervenire dall’esterno ai primi segnali di difficoltà è un pattern diffuso. Scegliere la continuità, in questo contesto, è una posizione precisa, e il rinnovo fino al 2028 la esprime con chiarezza.

Nel comunicare il rinnovo, Pisacane ha scelto parole che descrivono una visione precisa. «La missione resta la stessa: lavorare ogni giorno perché, alla fine del nostro percorso, questo popolo possa guardare la propria squadra e dire con orgoglio: “Questa squadra ci ha rappresentato”». È una definizione di successo che va oltre i punti e le posizioni in classifica. Riguarda il riconoscimento da parte di una comunità di aver espresso qualcosa di suo. Per un allenatore che ha scelto di restare in Sardegna quando avrebbe potuto andare altrove, è una dichiarazione coerente.

La storia di Pisacane al Cagliari illustra un modello che funziona in molti contesti organizzativi: costruire figure di riferimento all’interno, dare loro il tempo di crescere e promuoverle al momento giusto. Il rischio di questo approccio è la lentezza: ci vogliono anni perché i talenti cresciuti internamente raggiungano le posizioni di responsabilità. Il vantaggio è la coerenza culturale: chi cresce dentro un’organizzazione ne conosce i valori, le persone, le logiche operative. Quando arriva a guidarla, porta con sé una conoscenza che nessun outsider può avere, indipendentemente dalla propria competenza tecnica. Nel calcio come nelle aziende, questa differenza si misura sui dettagli quotidiani.

Il 2028 è ancora lontano. Ci sono due stagioni davanti, con obiettivi che saranno definiti di volta in volta. Quello che il rinnovo fissa è la traiettoria. Un allenatore cresciuto con il club, che ha scelto di restare quando avrebbe potuto andare altrove. Porta ora la responsabilità di un progetto che ha la sua impronta fin dal settore giovanile. È il tipo di investimento che si misura sul lungo periodo. I 43 punti della scorsa stagione dicono che la direzione è quella giusta.

Oristano, un patto tra università, istituzioni e volontariato per liberare il territorio dalla plastica abbandonata

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In occasione della Giornata mondiale dell’ambiente, Oristano ha scelto di passare dalle parole a un impegno formale. Quattro soggetti con competenze e mandati diversi – Plastic Free Onlus, Comune di Oristano, Provincia di Oristano e Consorzio Uno – hanno firmato un Patto di collaborazione che mette la lotta alla plastica al centro di una rete strutturata tra volontariato, università e istituzioni locali. La data non è un dettaglio: scegliere la Giornata mondiale dell’ambiente come momento di avvio dice qualcosa sulla serietà dell’impegno.

Plastic Free Onlus è un’organizzazione nata per combattere l’abbandono di rifiuti plastici nell’ambiente attraverso la mobilitazione diretta dei cittadini. Il modello si basa sulla costruzione di reti locali capaci di organizzare pulizie, campagne educative e sensibilizzazione sul territorio. La diffusione dell’organizzazione in tutta Italia ha dimostrato che esiste una domanda di impegno concreto da parte di persone comuni. In molti contesti, quello che mancava era una struttura organizzativa capace di canalizzarla. La novità di Oristano è l’ingresso del Consorzio Uno nella Rete Università per l’Ambiente Plastic Free, un format che porta l’impegno ambientale dentro le istituzioni accademiche con studenti e docenti come protagonisti diretti.

Il coinvolgimento dell’università è l’elemento più significativo di questo accordo. Gli atenei sono luoghi ad alta densità di giovani adulti, con una sensibilità ambientale più acuta rispetto alla media della popolazione. La loro capacità di diffusione dei messaggi supera quella dei canali comunicativi tradizionali. Portare il tema della plastica dentro l’università significa intercettarlo in un momento in cui si formano comportamenti e abitudini destinati a durare nel tempo. Il Consorzio Uno entra nella rete con un impegno che va oltre la partecipazione simbolica. «Aderiremo direttamente alle iniziative di Plastic Free coinvolgendo studenti, docenti e tutto il mondo universitario», ha spiegato il vicepresidente Andrea Santucciu. «Il Consorzio UNO conferma la volontà di essere parte attiva del progetto».

La costruzione di questa rete a tre livelli – volontariato, accademia, istituzioni – risponde a una logica che chi si occupa di cambiamento comportamentale conosce bene. Le campagne di sensibilizzazione funzionano meglio quando sono portate avanti da soggetti con profili e credibilità distinti. Il volontariato porta energia, prossimità al territorio e capacità di mobilitazione rapida. La credibilità scientifica e l’accesso diretto ai giovani vengono dall’università. Le istituzioni locali portano mandato politico, continuità istituzionale e risorse. Riunire i tre livelli in un accordo formale crea condizioni per iniziative difficilmente replicabili da un singolo soggetto. La portata e la legittimità dell’azione cambiano quando a sostenerla è una coalizione.

L’abbandono della plastica nell’ambiente è un problema che riguarda l’Italia intera, ma che nelle aree costiere e nelle zone naturali di pregio assume un’intensità particolare. Oristano ha un territorio con caratteristiche ambientali significative, e un accordo strutturato tra i soggetti che vi operano ha una valenza concreta che va oltre le dichiarazioni d’intento. Costruire un sistema permanente di presidio e sensibilizzazione è una risposta proporzionata alla dimensione del problema.

Le voci di chi ha sottoscritto il patto confermano la convergenza. Per il presidente della Provincia Paolo Pireddu, «la lotta all’abbandono dei rifiuti è una priorità del mandato», una dichiarazione che non lascia spazio a interpretazioni sul livello di coinvolgimento istituzionale. Il vicesindaco e assessore all’Ambiente Maria Bonaria Zedda definisce il protocollo «un impegno concreto per la tutela dell’ambiente e per il futuro della comunità». Maria Francesca Carone, referente regionale di Plastic Free, sottolinea come riunire università, enti locali e volontariato significhi «creare una rete capace di generare iniziative concrete, sensibilizzazione e partecipazione attiva sui temi della sostenibilità».

Tra gli impegni previsti dall’accordo, quelli legati all’educazione ambientale hanno una rilevanza particolare. Trasformare la consapevolezza ecologica in comportamento quotidiano richiede tempo e continuità: due elementi che solo un lavoro educativo strutturato può garantire. I progetti rivolti agli studenti hanno una doppia funzione. Formano le persone che opereranno sul territorio nei prossimi decenni e creano una rete capace di diffondere queste conoscenze oltre i confini dell’aula. Il coinvolgimento diretto dei docenti amplia ulteriormente la portata: chi insegna ha un moltiplicatore naturale rispetto a chi apprende.

L’obiettivo finale del patto è costruire una collaborazione stabile tra enti, università e associazioni: una struttura permanente di intervento, pensata per durare nel tempo. Avvicinare le nuove generazioni a una maggiore consapevolezza ecologica è un lavoro che si misura lentamente, con indicatori che si spostano sul lungo periodo. L’alleanza firmata a Oristano ha il merito di riconoscere questa lentezza come parte del processo. In anticipo costruisce le condizioni perché l’impegno sia sostenuto nel tempo. È il tipo di accordo che si valuta tra qualche anno, quando si vedrà quante iniziative concrete ha prodotto.

Sedici edizioni sotto le stelle della Gallura: il Figari Short Film Fest porta a Golfo Aranci oltre 2.000 cortometraggi da 40 Paesi

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Cala Sassari, spiagge, lungomare: dal 15 al 20 giugno 2026, Golfo Aranci si trasforma in una sala cinematografica diffusa. Le proiezioni serali sono gratuite e aperte a tutti. La platea è il mare. Il Figari International Short Film Fest è giunto alla sedicesima edizione, portando in Gallura oltre duemila cortometraggi da quaranta Paesi. Molti di questi approderanno a Golfo Aranci in anteprima mondiale, europea o nazionale.

Fondato da Matteo Pianezzi, il Figari è nato in Sardegna e ha impiegato sedici anni a costruirsi una reputazione internazionale. Il cortometraggio è un formato che fatica a trovare spazio stabile nel sistema distributivo tradizionale. È anche il luogo dove si forma la generazione successiva di autori e registi. Avere un festival di questo livello radicato in un territorio come quello gallurese dice qualcosa sulla capacità di certi luoghi periferici di costruire centri di eccellenza culturale. I numeri confermano la portata del progetto: oltre duemila film ricevuti da più di quaranta Paesi, una selezione che certifica la dimensione globale raggiunta dall’evento.

Al centro del programma c’è la competizione per cortometraggi nazionali e internazionali. La selezione di quest’anno conta tra i partecipanti Andrea Arcangeli, noto al pubblico per il ruolo di Roberto Baggio nel film Netflix Il Divin Codino e per la sua presenza ne Il muto di Gallura, che presenterà il proprio cortometraggio in concorso. Jacopo Cullin, attore e autore molto amato in Sardegna, porta il suo ultimo lavoro. Molti dei titoli arriveranno a Golfo Aranci in anteprima mondiale, europea o nazionale. Significa che il pubblico del festival potrà vedere opere che non hanno ancora raggiunto il resto del circuito distributivo. La combinazione di nomi del circuito televisivo e streaming con autori del territorio è una delle caratteristiche che rendono il Figari capace di parlare a pubblici diversi.

Le giurie riflettono la stessa logica di apertura. Per la sezione italiana, il festival ha riunito Irene Maiorino, Federico Cesari e Andrea Bosca. Maiorino è nota per il ruolo di Lila nella quarta stagione de L’amica geniale. Cesari ha costruito il proprio seguito con SKAM Italia e Tutto chiede salvezza. Bosca vanta una lunga carriera tra cinema, teatro e televisione. La giuria internazionale è composta da Mina ElNaggar, Diomedes Kouters e Jorge Ribero, tutti attivi nella promozione del cortometraggio nei principali festival europei e internazionali.

Tra i riconoscimenti in programma, il Premio Beatrice Bracco andrà a Irene Maiorino e Francesco Gheghi, per i rispettivi lavori interpretativi nell’ultimo anno. Il Premio Guglielmo Marconi sarà assegnato agli UfoZero2, riconoscimento dedicato a chi ha saputo rinnovare il linguaggio audiovisivo attraverso il digitale e le nuove piattaforme. È una scelta che dice qualcosa sull’attenzione del festival verso l’evoluzione dei formati: il cortometraggio vive sempre più nella connessione tra distribuzione tradizionale e piattaforme digitali.

Il 19 e 20 giugno il festival ospita anche il Figari International Short Film Market, lo spazio professionale dedicato a produttori, distributori, broadcaster, piattaforme e operatori del settore. Panel, incontri e sessioni di networking sono pensati per favorire la distribuzione e lo sviluppo dei progetti selezionati. Le partnership con France TV, Rai Cinema e WeShort testimoniano la dimensione già raggiunta da questo mercato.

Matteo Pianezzi, fondatore e direttore del festival, sintetizza il percorso con chiarezza: «Arrivare alla sedicesima edizione significa confermare una visione nata molti anni fa». Per Pianezzi, il Figari è stato concepito fin dall’inizio come qualcosa di più di una rassegna: un’esperienza culturale, professionale e umana con il territorio come protagonista. La coerenza di questa visione nel tempo è ciò che ha permesso al festival di diventare un appuntamento riconosciuto nel circuito internazionale.

Dal 15 giugno le proiezioni inizieranno a Cala Sassari. Il 16 si sposteranno a Cala Moresca, e dal 17 il lungomare di Golfo Aranci diventerà lo scenario principale. Sei giorni in cui il cinema si mescola al paesaggio. La selezione internazionale incontra il pubblico locale, e il mercato professionale funziona a pochi metri dall’acqua. È il tipo di formula che spiega perché alcuni festival crescono nel tempo invece di smettere. Tengono insieme la dimensione culturale e quella industriale, e lo fanno in un luogo in cui il contesto amplifica il valore di entrambe.

«Se deve finire così, non beveteci nemmeno»: come Ichnusa ha trasformato l’incuria in una campagna d’arte con tre muralisti sardi

«Se deve finire così, non beveteci nemmeno». Uno slogan che invita i propri clienti a smettere di comprare il prodotto. È la voce di un birrificio che ha deciso di rispondere all’incuria sul proprio territorio con un messaggio diretto e senza mediazioni, costruendo attorno a quella posizione una campagna cresciuta di anno in anno. Ichnusa, il birrificio di Assemini controllato dal gruppo Heineken, ha scelto di legare la propria immagine estiva al muralismo sardo e alla tutela dell’ambiente, con un modello di comunicazione civica che pochi brand in Italia riescono a costruire con questa coerenza.

Tutto comincia nel 2024, quando il birrificio si trova di fronte a una situazione difficile da ignorare: le proprie bottiglie, riconoscibili come simbolo sardo, vengono fotografate abbandonate nell’ambiente. La risposta non è il silenzio, né una comunicazione istituzionale. Ichnusa sceglie la provocazione diretta: meglio perdere un consumatore che trovare un’altra bottiglia fuori posto. L’immagine della campagna mostra esattamente quello: bottiglie Ichnusa abbandonate in natura. È il tipo di comunicazione che costruisce reputazione nel lungo periodo, a costo di disturbare nel breve.

Nel 2025 la campagna compie un ulteriore passo. Le bottiglie abbandonate vengono raccolte e ripulite, poi consegnate a sei muralisti sardi selezionati in collaborazione con Urban Center: Maurizio Brocca, Chiara Foddis, Marinetti, Teresa Podda, Sardomuto e Stella Ziantoni. Ciascuno trasforma una bottiglia in un’opera d’arte. Oggetti di scarto diventano pezzi da collezione con una storia precisa: raccolgono il segno dell’incuria e la reazione dell’arte. Le opere vengono donate a Legambiente Sardegna, che nella primavera del 2025 le mette all’asta online per sostenere azioni a favore della cultura del rispetto ambientale. La catena è precisa: dall’abbandono alla raccolta, dalla raccolta all’arte, dall’arte alla donazione.

Per l’estate 2026, Ichnusa affida la campagna a tre dei sei artisti dell’edizione precedente: Sardomuto, Marinetti e Stella Ziantoni, sempre in collaborazione con Urban Center. Dalle bottiglie si passa ai muri. Nove illustrazioni trasformeranno porti, aeroporti e luoghi di aggregazione in tutta la Sardegna in un museo diffuso a cielo aperto. La Sardegna che si ribella prende vita attraverso animali, personaggi identitari e paesaggi selvaggi. Le illustrazioni mostrano la bellezza e la fragilità del territorio, ricordando che ogni gesto – nel bene e nel male – ha conseguenze visibili.

Dietro a questa strategia ci sono numeri che giustificano l’investimento. Una ricerca condotta da AstraRicerche per Ichnusa mostra che un italiano su quattro ammette di aver abbandonato bottiglie di vetro nell’ambiente almeno una volta, e uno su dieci dichiara di averlo fatto di recente. I dati sull’efficacia della campagna sono altrettanto precisi. Quasi tre italiani su quattro ritengono che possa orientare scelte più responsabili. L’87% degli intervistati dichiara di aver riflettuto sull’importanza del rispetto ambientale dopo averla vista. L’83% afferma di prestare oggi maggiore attenzione al corretto smaltimento del vetro.

«Il nostro impegno nasce dal legame profondo che abbiamo con questa terra – racconta Paolo Ciccarelli, direttore del birrificio Ichnusa –. Per noi comunicare non basta: vogliamo agire, coinvolgere la comunità e soprattutto i giovani». La dichiarazione descrive esattamente il modello: un brand che usa la comunicazione come leva per costruire comportamenti, andando oltre la sola gestione dell’immagine. Urban Center, l’organizzazione no profit cagliaritana che promuove arte e innovazione come strumenti di cambiamento, porta in questo progetto la connessione con il territorio artistico e civico sardo.

La campagna vive anche attraverso azioni concrete. La collaborazione continuativa tra Ichnusa e Legambiente Sardegna si traduce ogni anno in giornate di pulizia di spiagge e luoghi di aggregazione, con il personale del birrificio direttamente coinvolto. Per l’estate 2026, le prime due tappe si svolgono il 29 maggio e il 5 giugno in concomitanza con AteneiKa, il festival universitario di Cagliari. A seguire, due appuntamenti a Giorgino e al Poetto. La scelta di partire da luoghi frequentati dai giovani è deliberata: è lì che il messaggio può trasformarsi più rapidamente in abitudine.

Il modello che Ichnusa ha costruito in questi anni è quello di una comunicazione che non si accontenta di posizionare un marchio. Parte da un problema reale: l’abbandono del vetro nell’ambiente sardo. Attorno a quel problema costruisce un sistema di risposta che coinvolge artisti locali, organizzazioni del territorio e azioni fisiche misurabili. La firma creativa di LePub dà forma alla strategia, ma la sostanza viene dalle scelte che Ichnusa compie su come stare nel territorio dove opera. Lo slogan dice che preferisce perdere un cliente piuttosto che trovare una bottiglia fuori posto. Che a convincere sia quello slogan o le illustrazioni sui muri di un porto sardo, il meccanismo funziona nella misura in cui il comportamento del brand e il suo messaggio coincidono.

Mauro Maschio, Direttore Generale del Banco di Sardegna: al Podcast Management Tips racconta la carriera europea, e un numero di cellulare dato a tutti i collegoli

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Durante la prima tornata di incontri con i colleghi del Banco di Sardegna, Mauro Maschio ha fatto qualcosa di inusuale. Ha chiesto a tutti di estrarre il telefono, aprire la rubrica e salvare il suo numero di cellulare personale. Non un centralino, non un’email istituzionale: il numero diretto del direttore generale. Stava ancora finendo di pronunciare l’ultima cifra quando ha avuto un momento di dubbio. Poi ha continuato, convinto. È quel gesto a dire, meglio di qualsiasi dichiarazione d’intenti, com’è fatto Mauro Maschio come leader.

Maschio arriva da Tornavento, un paese di circa trecento anime al confine tra le province di Varese, Novara e Milano. Scuole elementari nel paese, medie nel paese vicino, superiori in quello ancora vicino. Gemello di una sorella con cui condivideva l’aula – e ammette con divertimento che il materiale scolastico non sempre aveva origine del tutto indipendente. Bambino timido, posato, curioso di storia e lettore vorace. Il salto avviene al terzo anno di superiori: da studente che tirava a campare, qualcosa scatta. Smette di puntare sul minimo indispensabile e comincia ad assorbire tutto quello che incontra.

La carriera comincia in banca, dopo una parentesi breve in una società di consulenza dove non capiva cosa dovesse fare. Capo filiale in Lombardia, prima esperienza manageriale con tutti gli errori del caso. Poi la direzione centrale a Milano. Poi l’estero: Polonia, Austria, di nuovo Polonia, Ucraina, di nuovo Austria, di nuovo Ucraina. Il primo inverno a Kiev rimane impresso. Un freddo di livello diverso. Una zona di sconfort totale che, nel tempo, diventa il parametro con cui misura tutte le difficoltà successive. A un certo punto torna in Italia con un cambio di rotta netto: a Milano si occupa di digitalizzazione, terreno completamente diverso da quello che aveva percorso fino ad allora. Poi di nuovo in Austria. Poi una pausa come consulente, qualche anno. Poi l’offerta del Banco di Sardegna.

Quando si è presentato ai colleghi, la prima cosa che ha detto è che arrivava da Marte. Non da Milano, non dall’Austria: da Marte. Intendeva che veniva da fuori, con occhi nuovi, senza aspettative rigide. La Sardegna lo ha sorpreso, però. Le coste erano già note – dice che bastava vederle in televisione per capire. Lo ha stupito, invece, l’ambiente umano. Ha trovato una solidità nel legame tra le persone e il loro territorio, giovani che scelgono di restare e costruire qui, e una capacità di collaborare che le premesse non lasciavano prevedere. «Ho visto tante situazioni in cui le persone davvero lavorano insieme», ha dichiarato. «Questo mi ha stupito rispetto a quello che mi avevano raccontato».

La missione che si è dato al Banco è sintetica: aiutare la Sardegna a essere ancora di più il posto bello che già è. Famiglie, imprese, giovani, chi una casa ancora non ce l’ha, chi un rischio futuro non sa come coprire. Se si crea valore per il territorio, il profitto segue. È la stessa logica che guida il suo stile di leadership: per erogare un buon servizio hai bisogno di persone contente di lavorare con te, e per farlo devi sapere come vivono la loro giornata. Da qui il numero di cellulare in rubrica, le visite sul territorio per incontrare i colleghi senza chiedere loro di spostarsi. La comunicazione è diretta, al limite del brusco.

Sul capitale umano, Maschio ha maturato nel tempo una posizione precisa. In tutte le persone c’è valore: il compito di chi guida è trovare il modo di farlo emergere. Un principio correlato è la preferenza per chi è già dentro: prima di cercare fuori, vale la pena dare opportunità a chi conosce già l’organizzazione. Le strutture monoculturali rischiano di diventare autoreferenziali, e iniettare esperienze diverse aiuta. Ma il punto di partenza rimane valorizzare ciò che c’è. Le aziende che crescono, dice, sono quelle capaci di trasformare i propri collaboratori nei manager e, potenzialmente, nei soci di domani.

Quando si parla di imprese italiane – e il novanta per cento sono microimprese da meno di nove dipendenti – Maschio individua due freni principali. Il primo è oggettivo: mercati locali con limiti dimensionali, internazionalizzazione che richiede strumenti non sempre disponibili. Il secondo è più profondo: la paura di perdere il controllo. Crescere significa delegare, costruire una struttura manageriale, accettare che altri prendano decisioni. Rinunciare a farlo produce un effetto paradossale: l’azienda diventa meno resiliente. Quando arriva uno shock esterno, l’imprenditore che ha tutto in mano non ha abbastanza energia per reggere su tutti i fronti.

Per chi vuole crescere professionalmente, il consiglio di Maschio ha tre elementi. Serve una ragione forte e personale per cui si vuole arrivare da qualche parte, perché il percorso ha un prezzo e si paga. Secondo: farlo insieme agli altri, crescere nel contesto, non nonostante di esso. Terzo, quello che lui considera più rilevante: lavorare per l’azienda, per il team, per la comunità. Chi mette il proprio avanzamento davanti a tutto prima o poi entra in conflitto con il bene dell’organizzazione, e quel conflitto prima o poi emerge.

La meta che Maschio si è dato al Banco non riguarda la posizione successiva. Quando guarderà indietro al suo mandato, vuole poter dire che quello che lascia è migliore di quello che ha trovato. Più forte, più resiliente, con più clienti soddisfatti e colleghi più contenti. È il tipo di obiettivo che rende ogni mattina significativa indipendentemente dall’umore. Al termine del podcast, Maschio ha estratto un foglio scritto a mano. Il consiglio era semplice: siate curiosi di tutti e di tutto ciò che vi circonda. Una domanda da porsi sempre: cosa posso fare per rendere più soddisfatte le persone che incontro? Chiedete più che rispondere. È quella sintesi, scritta a mano in poche righe, a dire dove si concentra la sua idea di leadership.

Il costo più alto non compare in bilancio: il metodo per costruire sistemi di incentivazione economica che moltiplicano i risultati

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Il costo più elevato della tua azienda non compare in nessun file di controllo di gestione. È il fatturato che potresti generare e che invece non stai generando, per assenza di un sistema di incentivazione adeguato. La mancata produttività, il potenziale non espresso delle persone, le vendite che non vengono chiuse: sono costi reali, anche se non figurano in nessuna voce contabile. Progettare un sistema retributivo che funzioni significa, prima di tutto, riconoscere che incentivare bene è una leva di crescita, non una voce di spesa.

Prima di parlare di incentivi economici, però, occorre un chiarimento fondamentale. Qualsiasi sistema retributivo funzionerà male se i fattori soft non sono già presenti nella gestione quotidiana delle persone. La retribuzione soft – elogi, riconoscimento, coinvolgimento nelle decisioni, qualità del rapporto umano con il responsabile – è la condizione necessaria. Senza di essa, quella hard fatica ad amplificare i risultati. Quando un collaboratore si demotiva, nella maggior parte dei casi il problema riguarda i fattori immateriali che sono venuti a mancare, non il pacchetto retributivo. Nessun incentivo economico può sostituire un clima di lavoro sano e una gestione coerente delle persone.

Allo stesso modo, gli incentivi economici non risolvono il problema delle persone che lavorano contro l’organizzazione invece che con essa: i cosiddetti scollaboratori. Il loro atteggiamento nasce da ragioni caratteriali o etiche, non economiche. Applicare logiche incentivanti su queste persone produce uno spreco di risorse. Come scriveva Tom Peters, il valore emana dall’applicazione di creatività e capitale intellettuale: chi non ha intenzione di applicarli non cambierà orientamento a causa di una provvigione più alta.

Il modello retributivo ottimale prevede una parte fissa leggermente inferiore a quanto la persona necessiti realmente. La parte variabile deve compensare quella differenza e superarla in base ai risultati. Per le posizioni più rilevanti, il variabile può arrivare a due o tre volte il fisso. Per le posizioni operative, fino al 50% in più. Una base troppo alta porta le persone in una zona di comfort difficile da abbandonare. Una struttura solo variabile tende ad attrarre profili motivati dalla disperazione, non dall’ambizione. Come sintetizza una metafora efficace: con meno carote, un cavallo da corsa otterrà comunque più risultati di un mulo a cui ne si agitano molte davanti.

Dietro a ogni sistema incentivante efficace c’è un modo di pensare che si può definire di abbondanza. Sun Tzu lo aveva capito secoli fa: «Per espandere un territorio, dividi il bottino». Ingmar Kamprad, fondatore di Ikea, aveva un principio simile per le sue collaborazioni. Se qualcuno ti aiuta a guadagnare ciò che non stai guadagnando, puoi dargli anche il 50% di quell’incremento. Non perdi nulla che avresti avuto comunque. Guadagni tutto quello che senza di lui non avresti avuto.

La traduzione pratica è semplice. Un’azienda che fattura 300.000 euro al mese vuole incentivare il proprio responsabile commerciale verso un obiettivo di 380.000. Raggiungendo quella soglia, l’utile lordo aggiuntivo mensile sarebbe di circa 8.000 euro. Una quota del 25% di quegli 8.000 euro – circa 2.000 euro – potrebbe diventare l’incentivo mensile del responsabile. Se l’obiettivo non viene raggiunto, il costo è zero. Se viene raggiunto, l’azienda guadagna 6.000 euro netti di maggiore utile grazie a qualcuno che aveva un motivo concreto per impegnarsi. Questa logica può essere estesa a più figure. Coinvolgere sia il responsabile commerciale che quello di produzione con incentivi analoghi amplia la base di persone motivate al risultato comune.

Un’obiezione ricorrente tra gli imprenditori è quella di rimandare la definizione del piano incentivante in attesa del programma perfetto. È uno degli errori più comuni. Il piano ottimale non esiste alla prima versione: si costruisce nel tempo, attraverso cicli di implementazione e aggiustamento. L’incentivo dovrebbe avere una durata definita: sei mesi o un anno al massimo. Al termine si valuta cosa ha funzionato e cosa va rivisto. Questa scadenza lascia anche la flessibilità di cambiare l’obiettivo incentivato in base alle priorità del momento: a volte saranno le vendite, altre gli incassi, altre ancora i nuovi clienti.

Per le reti vendita, il modello a provvigione scalata è più efficace di quello standard. Con una percentuale fissa su tutto il venduto, un commerciale che chiude una grande vendita a inizio mese tende a rallentare. Con un sistema a scala, dove la percentuale aumenta al crescere del venduto mensile, ogni vendita aggiuntiva diventa più conveniente per il venditore. Il suo interesse a proseguire rimane acceso per tutto il mese. Un ulteriore accorgimento riguarda la base di calcolo: pagare i commerciali sull’incassato, non sul fatturato, trasforma automaticamente la qualità del cliente in una loro responsabilità diretta.

Tutto questo presuppone una condizione che molte aziende non hanno: la conoscenza precisa delle proprie marginalità. Un sistema di controllo di gestione efficace è il prerequisito di qualsiasi incentivazione sensata. Senza sapere quale impatto ha un incremento di fatturato sull’utile, si finisce per incentivare alla cieca, oppure per non incentivare affatto per paura di perdere margine.

La retribuzione è l’architettura invisibile di ogni organizzazione. La progettano in pochi, la subiscono in molti. Chi sceglie di progettarla con metodo, calibrando il variabile sulle marginalità reali e costruendo incentivi a scadenza con obiettivi raggiungibili, mette in moto un meccanismo che produce risultati nel tempo. La logica di fondo è quella dell’abbondanza: condividere la ricchezza che verrà generata insieme, cominciando a farlo prima di averla in tasca.

7.500 tonnellate di acciaio costruite in Sardegna per il Mar Nero: Saipem e la fondazione del progetto Neptun Deep in Romania

Centoventicinque metri di altezza, cinquanta per cinquanta di base, settemilacinquecento tonnellate di acciaio. Il jacket destinato al progetto Neptun Deep è una delle strutture più grandi mai costruite nel cantiere Saipem di Arbatax, nella Sardegna centro-orientale. Il manufatto è già in fase di load-out, l’operazione di trasferimento sulla nave cargo Castoro 11. A metà giugno salperà verso il Mar Nero con questo carico eccezionale a bordo.

Il progetto Neptun Deep Gas Development riguarda lo sviluppo dei giacimenti di gas naturale al largo delle coste rumene. Saipem si è aggiudicata il contratto nell’agosto del 2023, con un incarico che comprende ingegneria, approvvigionamento, costruzione e installazione. La fondazione jacket costruita ad Arbatax è la base strutturale dell’intera piattaforma. Su di essa verrà posato il topside: la parte superiore della piattaforma, visibile sopra il livello del mare. Questa componente proviene dal cantiere Saipem di Karimun, in Indonesia.

Costruire una struttura di questa dimensione richiede soluzioni ingegneristiche specifiche. Il jacket è stato assemblato in posizione orizzontale: è l’unico modo per gestire altezze che sfiorano i 125 metri all’interno di un cantiere terrestre. Verrà trasportato nelle stesse condizioni a bordo della Castoro 11, con una nave che ha le caratteristiche strutturali necessarie per reggere questo tipo di carico. Solo una volta raggiunta la posizione nel Mar Nero arriverà il momento del ribaltamento in verticale. L’operazione sarà eseguita dalla Saipem 7000, nave con capacità di sollevamento adeguate per portare la struttura alla sua orientazione definitiva. Otto pali in acciaio del diametro di 2,5 metri la fisseranno al fondale marino.

Il perimetro dell’intervento va oltre la fondazione. Saipem coordinerà anche lo sviluppo dei campi sottomarini Domino e Pelican: il primo a circa mille metri di profondità, il secondo a circa 125. Le due operazioni richiedono tecnologia e know-how che raramente si trovano concentrate in un singolo soggetto. A completare il quadro, la posa di una condotta gas da 30 pollici, lunga circa 160 chilometri. Con essa verrà posato un cavo in fibra ottica, dalla piattaforma offshore fino alla costa rumena, con operazioni di microtunneling per l’approdo a riva.

Il cantiere di Arbatax è al centro di questa storia con una valenza che supera la singola commessa. Tortolì, nella Sardegna centro-orientale, ospita un polo industriale di rilevanza internazionale capace di costruire strutture destinate ai fondali di mezzo mondo. La capacità tecnica sviluppata nel tempo in questo cantiere ha permesso di aggiudicarsi un progetto di questa scala, e di dimostrare che il manifatturiero avanzato italiano sa competere su commesse che richiedono ingegneria complessa, logistica di grande portata e standard di qualità elevati.

Il progetto Neptun Deep si inserisce in un contesto geopolitico ed energetico preciso. L’Unione Europea ha fatto della diversificazione delle fonti di approvvigionamento uno dei propri obiettivi strategici, in risposta alla dipendenza dal gas russo che la crisi degli ultimi anni ha reso insostenibile. I giacimenti del Mar Nero rumeno rappresentano una delle risorse disponibili per ridurre questa dipendenza. L’area è geograficamente prossima all’Europa centrale e le riserve hanno dimensioni significative. Una piattaforma che nasce in parte dai cantieri della Sardegna e contribuisce alla sicurezza energetica europea è un esempio concreto. Dice come la capacità industriale italiana si traduca in un contributo al sistema-continente.

Saipem è tra i pochi operatori al mondo in grado di gestire l’intera catena di un progetto offshore di questa complessità: dalla progettazione alla costruzione, dall’installazione fino allo sviluppo dei campi sottomarini. La combinazione tra un jacket costruito in Sardegna, un topside realizzato in Indonesia e un’installazione nel Mar Nero dice qualcosa di preciso sulla natura di questo tipo di impresa. Globale per definizione, italiana per origine e capacità ingegneristica.

Quando la Castoro 11 salperà da Arbatax a metà giugno, porterà con sé una delle strutture più grandi mai uscite da quel cantiere. Il manufatto ha impegnato il sito di Tortolì per mesi. Arriverà nel Mar Nero, verrà ruotata in verticale e posata sul fondale. Produrrà gas che alimenterà reti energetiche europee. Tutto comincia da un cantiere nella Sardegna orientale. È questo tipo di discrezione industriale a rendere interessante la storia di Saipem e dei siti che ne costruiscono i progetti.

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