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Maurizio Caramia - Redazione

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Gaetano di Tondo degli Archivi Olivetti a MBS Sardegna: 118 anni di un’impresa che metteva l’uomo prima del profitto

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«La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi. Io penso alla fabbrica per l’uomo, non all’uomo per la fabbrica.» Adriano Olivetti scrisse queste parole decenni fa. Il 16 settembre 2026, nella sala della MBS Sardegna di Cagliari, risuonavano ancora con una precisione che non ha bisogno di aggiornamenti. A portarle in sala è stato Gaetano di Tondo, Presidente dell’Associazione Archivio Storico Olivetti e Direttore della Comunicazione di TIM Enterprise per i brand Noovle, Olivetti e Telsy.

Il suo intervento, intitolato “Olivetti 4 Humans”, ha percorso 118 anni di storia di un’azienda che ha costruito la propria identità su un principio rimasto costante attraverso tutte le trasformazioni: la centralità della persona. Un principio che in molte organizzazioni contemporanee viene dichiarato come obiettivo futuro. Olivetti lo aveva già messo in pratica nel dopoguerra, trasformando uno stabilimento di macchine da scrivere in uno dei laboratori culturali più avanzati del Novecento italiano.

Di Tondo porta con sé quarant’anni di esperienza in comunicazione, innovazione e cultura, maturati attraverso agenzie pubblicitarie, centri media, aziende e associazioni in Italia, Europa e nel mercato globale. Speaker in oltre 500 eventi, siede nel Consiglio di Amministrazione della Fondazione TIM e nel Gruppo Cultura Impresa di Confindustria. Il suo rapporto con Olivetti è quello di chi custodisce un archivio vivo, non un museo. L’Archivio Storico Olivetti non conserva il passato: lo rende operativo come strumento di riflessione sul presente.

Il percorso narrativo costruito per la platea sarda ha attraversato l’evoluzione visiva del brand, sei versioni del logo dal 1911 al 2021, ciascuna firmata da figure di primo piano del design internazionale: Camillo Olivetti, Xanti Schawinsky, Giovanni Pintori, Walter Ballmer. Non sono stati semplici restyling: ogni cambiamento del logo ha rispecchiato una trasformazione culturale dell’azienda e del suo rapporto con il mondo. Pintori, in particolare, ha portato la comunicazione Olivetti a un livello in cui la pubblicità diventava arte, con campagne come quella per la Lettera 22 che ancora oggi compaiono nelle mostre di grafica del Novecento.

Il legame con la Sardegna ha un nome preciso: Costantino Nivola, scultore di Orani che collaborò con Olivetti su alcune delle sue produzioni artistiche più significative. La slide “Olivetti è a casa in Sardegna” non era una metafora: era il riconoscimento di una connessione storica reale tra il modello culturale olivettiano e l’isola che aveva ospitato la MBS Sardegna. Portare questo racconto a Cagliari ha avuto una coerenza che di Tondo ha saputo valorizzare senza eccessi.

La dimensione industriale del progetto olivettiano ha trovato la sua sintesi nella riconoscenza UNESCO a Ivrea, dichiarata nel 2018 “Città industriale del XX secolo” e patrimonio mondiale dell’umanità. Ivrea non è stata premiata per le macchine da scrivere. È stata premiata per un modello urbano e sociale: fabbriche progettate da architetti di valore, asili nido e scuole per i figli degli operai, biblioteche, teatri, un’attenzione alla qualità degli spazi di lavoro e di vita che in quegli anni era semplicemente senza precedenti nell’industria italiana.

La visione che animava tutto questo è sintetizzata in un’altra frase di Adriano Olivetti, mostrata in una delle slide: «Noi crediamo profondamente alla virtù rivoluzionaria della cultura che dà all’uomo il suo vero potere e la sua vera espressione.» La cultura, per Olivetti, non era un ornamento della produzione industriale: era la condizione che rendeva possibile un’industria diversa. Questa convinzione aveva portato nell’orbita dell’azienda figure come Franco Fortini, Tiziano Terzani, Norberto Bobbio, Paolo Volponi, Cesare Musatti, Mario Soldati, Leonardo Sinisgalli. Scrittori, filosofi, psicologi, poeti: persone che non avevano nulla a che fare con la produzione di macchine per ufficio, ma che contribuivano a costruire la cultura interna di un’organizzazione che voleva essere qualcosa di più di un’azienda.

Oggi Olivetti opera come brand di TIM Enterprise, la divisione del Gruppo TIM dedicata alla trasformazione digitale delle imprese: 6.000 persone, 16 data center, 31.000 clienti, 500 partner, una presenza che copre hardware, infrastrutture digitali, ICT e servizi professionali in 85 paesi con 45 categorie di prodotto internazionali. La scala è incomparabile rispetto alla Ivrea degli anni Cinquanta. L’eredità che di Tondo presiede e racconta è quella di dimostrare che quella scala può essere raggiunta senza abbandonare i principi che avevano reso Olivetti diversa da tutti.

La MBS Sardegna di settembre ha scelto un relatore che porta con sé una storia in grado di parlare agli imprenditori di oggi in modo diretto. Il modello olivettiano di impresa centrata sulla persona, sulla cultura e sulla comunità non è archeologia industriale: è una delle risposte più complete mai costruite alla domanda su cosa debba essere un’organizzazione che vuole durare.

L’Impresa è Donna ha fatto tappa a Cagliari: imprenditoria femminile, internazionalizzazione e eccellenza tecnica sul palco del MAB Business Center

Il 10 settembre Cagliari ha ospitato una nuova tappa del tour L’Impresa è Donna, un appuntamento formativo e di networking gratuito dedicato a imprenditrici, professioniste e donne che vogliono costruire o rafforzare la propria attività. Ad aprire la giornata è stata Anna Aulico, insieme alle socie dell’associazione e alle quattro ospiti che hanno portato sul palco percorsi molto diversi tra loro, accomunati dalla capacità di trasformare una competenza in impresa strutturata.

La prima ospite speciale della giornata è stata Nathalie De Clercq, imprenditrice e manager con un percorso costruito tra Stati Uniti, Australia, Belgio e Italia. Oggi vive principalmente in Sardegna, dove sta lavorando allo sviluppo di Torre delle Stelle attraverso un progetto che integra ospitalità, immobiliare, ristorazione ed eventi. Tra le realtà che gestisce ci sono Villa La Belle Etoile, villa di lusso fronte mare, e Aquarium, un complesso dedicato all’ospitalità e al lifestyle. La sua visione punta a costruire un ecosistema dell’ospitalità capace di unire standard internazionali e identità sarda, generando occupazione, servizi e valorizzazione degli spazi esistenti. È il tipo di progetto che richiede orizzonte lungo e capacità di tenere insieme competenze molto diverse: chi ha vissuto e lavorato in quattro paesi diversi porta in un territorio come la Sardegna una lettura del mercato che chi non è mai uscito dall’isola fatica a replicare.

Francesca Serrau ha raccontato un percorso di specializzazione tecnica che nel tempo è diventato un progetto imprenditoriale con ambizioni formative. Da sedici anni nel settore estetico, nel 2018 intraprende il percorso nella dermopigmentazione. Nel 2023 apre GlamUp, il primo studio a Cagliari dedicato al total viso. Nel 2024 conquista il titolo di Campionessa Mondiale al WULOP World. Nel 2025 fonda la GlamUp Academy, con l’obiettivo di formare una nuova generazione di professionisti del PMU. È una traiettoria che segue una logica precisa: prima la competenza tecnica portata al massimo livello, poi la capacità di trasferirla ad altri attraverso un percorso formativo strutturato. La medaglia mondiale non è il punto di arrivo, ma lo strumento che dà credibilità all’Academy.

Claudia Boi, conosciuta sui social come Yayavera, ha portato una storia costruita all’intersezione tra comunicazione digitale, moda circolare e artigianato italiano. Con il suo progetto Le BonBon Vintage ha dato nuova vita a borse e accessori di lusso second hand, unendo stile, sostenibilità e comunicazione. Dalla stessa visione nasce Yayavera Collection, dedicata a capi artigianali Made in Italy realizzati insieme a realtà del territorio. Attraverso i social racconta brand, prodotti ed esperienze con uno stile riconoscibile che ha costruito una community solida nel tempo. Il suo percorso è uno degli esempi più concreti di come la presenza digitale, quando è coerente e radicata in una visione precisa, possa diventare la base di un’impresa che valorizza il talento femminile e il territorio insieme.

Paola Troncia chiude il quadro delle ospiti con una storia che affonda le radici nell’identità professionale più antica. Nata e cresciuta con pettine e forbice in mano, nel 2011 fonda insieme alla sorella Silvia il primo salone Sexy in the City Cagliari. In quindici anni ha costruito una realtà oggi tra le più riconosciute del territorio, con una specializzazione nel servizio sposa che richiede una presenza nei momenti di maggiore significato emotivo nella vita delle clienti. «Amo rendere unica ogni mia cliente oltre che bellissima. Sono nata per pettinare e accompagnare le spose nel loro giorno più importante», ha dichiarato. È una postura che dice qualcosa di preciso sul tipo di impresa che ha costruito: un punto di riferimento per le donne in un momento che ricordano per tutta la vita.

Quattro percorsi molto diversi che, messi uno accanto all’altro, offrono una mappa utile di come si costruisce un’impresa femminile in contesti diversi. Nathalie De Clercq lavora su un progetto di lungo periodo che richiede visione territoriale e competenze internazionali. Francesca Serrau ha costruito l’autorevolezza tecnica al livello mondiale e poi ha scelto di moltiplicarla attraverso la formazione. Claudia Boi ha capito prima di molti altri come la comunicazione digitale potesse diventare infrastruttura di un progetto imprenditoriale concreto. Paola Troncia ha trasformato un mestiere in un’identità riconoscibile sul territorio, costruendo con la sorella un’impresa familiare capace di durare.

A chiudere la giornata è stata Giada Melis, socia dell’associazione L’Impresa è Donna e co-fondatrice di MAB & Co., la realtà che ha ospitato l’evento all’interno del MAB Business Center. La sua presenza in chiusura non è stata solo istituzionale: Giada Melis è uno degli esempi più concreti di imprenditoria femminile sarda, e portare L’Impresa è Donna nella sede che ha contribuito a costruire ha dato all’appuntamento una coerenza precisa. La tappa di Cagliari è stata un capitolo significativo di un tour che continua a crescere.

Pecorino Romano in McDonald’s: l’accordo tra il Consorzio DOP e il colosso del fast food porta il formaggio sardo a una nuova generazione di consumatori

Da un lato ci sono i pastori sardi, i caseifici, una filiera che produce valore economico e presidia un territorio. Dall’altro ci sono i drive-through, i vassoi di plastica, i panini da consumare in venti minuti. Sembrano mondi destinati a non incrociarsi mai. Il Consorzio di tutela del Pecorino Romano DOP e McDonald’s hanno deciso che si possono incontrare, e l’accordo che hanno siglato ne è la prova concreta.

Il risultato di questa collaborazione sarà un panino chiamato “Romano”, che porta il formaggio a pasta dura prodotto principalmente in Sardegna, con il resto della produzione distribuita tra Lazio e Toscana, all’interno di uno dei circuiti di ristorazione più frequentati al mondo. Per il Consorzio, che da decenni tutela e promuove l’indicazione geografica del pecorino romano, si tratta di un canale radicalmente diverso da quelli tradizionali: niente scaffali dei supermercati, niente ristoranti gastronomici, niente formaggierie. Un panino fast food, servito a milioni di persone ogni giorno.

La logica che ha portato il Consorzio a scegliere questa strada è esplicita nelle parole del presidente Gianni Maoddi: «Non è semplicemente un formaggio: prima del prodotto viene il territorio. C’è un’intera filiera che produce valore economico, occupazione, presidio del territorio e identità. È questo patrimonio che dobbiamo continuare a raccontare e a rendere riconoscibile, soprattutto alle nuove generazioni. Per questo aderiamo con convinzione a questo progetto». È un ragionamento che inverte l’ordine delle priorità che normalmente guida la comunicazione di un prodotto DOP: invece di proteggere il posizionamento alto difendendosi dalla contaminazione con il mass market, si entra nel mass market con l’obiettivo preciso di raggiungere chi altrimenti non incontrerebbe mai questo prodotto.

Il direttore Riccardo Pastore ha specificato il target con ancora più chiarezza: «Le nuove generazioni utilizzano linguaggi e modalità di consumo diversi: pensiamo sia giusto andare verso di loro. Se un ragazzo incontra il pecorino romano in un modo nuovo e da quell’assaggio nasce la curiosità di conoscerne l’origine, il territorio e la storia, abbiamo raggiunto un risultato importante». È un obiettivo di medio termine, non immediato. Il panino di McDonald’s non trasformerà un consumatore di fast food in un acquirente di formaggio artigianale in un colpo solo. Può però fare qualcosa di diverso: creare un primo contatto, un assaggio, una domanda. Da dove viene questo formaggio? Cosa c’è dietro?

La strategia ha una sua coerenza interna che merita di essere capita prima di essere giudicata. Il Pecorino Romano DOP è uno dei formaggi italiani più esportati nel mondo, con una quota significativa del mercato americano dove viene usato grattugiato sulla pasta. La notorietà del nome è alta, ma la conoscenza del prodotto, della sua origine, della filiera che lo produce è molto più limitata, specialmente tra i giovani. McDonald’s ha una presenza capillare in tutto il mondo e una capacità di raggiungere fasce demografiche che i canali tradizionali della distribuzione alimentare di qualità faticano a intercettare.

Il rischio che i Consorzi DOP affrontano quando entrano in accordi con operatori della grande distribuzione o della ristorazione di massa è quello della banalizzazione: il prodotto perde il suo contesto, viene ridotto a un ingrediente tra gli altri, e la sua storia scompare. La risposta che il Consorzio sembra dare a questo rischio è quella di usare il panino come strumento di narrazione, non solo di distribuzione. Il nome “Romano” dato al panino non è neutro: porta con sé un rimando geografico e culturale che, se comunicato correttamente, può funzionare da aggancio per chi vuole saperne di più.

Il Pecorino Romano DOP è prodotto principalmente in Sardegna, dove la pastorizia ha radici millenarie e dove il formaggio è parte integrante dell’identità economica e culturale di interi territori. La filiera che lo produce include allevatori, pastori, caseifici, stagionatori, trasportatori, figure che in molti casi operano in aree interne dell’isola dove l’economia alternativa è scarsa. Quando il Consorzio parla di presidio del territorio, non usa una metafora: descrive una realtà in cui la continuità di questa produzione è direttamente legata alla sopravvivenza economica di comunità rurali.

Portare questo formaggio in un panino McDonald’s è una scelta che farà discutere, come accade ogni volta che mondi distanti si incontrano in modo inatteso. La domanda che vale la pena porsi non è se sia giusto o sbagliato in assoluto, ma se funzionerà. Se un ragazzo che mangia il panino “Romano” finirà per cercare il pecorino al supermercato, per chiedersi dove viene prodotto, per capire che dietro quel formaggio c’è una Sardegna che non è solo mare d’estate. Se questo accade anche per una piccola percentuale dei consumatori raggiunti, il Consorzio avrà ottenuto qualcosa che anni di comunicazione tradizionale non avevano saputo dare.

Diego Deplano dell’Università di Cagliari vince il Best Young Author Award IEEE 2026: la ricerca sull’intelligenza artificiale distribuita premiata a livello internazionale

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A Parma, durante l’assemblea nazionale della Società Italiana dei docenti e ricercatori in automatica, tre ricercatori italiani si sono contesi il Best Young Author Paper Award 2026 della IEEE Control Systems Society. Uno veniva dall’Università di Napoli Federico II, uno dall’Università di Bologna. Il terzo era Diego Deplano, dell’Università di Cagliari. Il premio è andato a lui.

Il riconoscimento, riservato agli autori under 35 che si sono distinti per pubblicazioni sulle principali riviste internazionali della Società, premia l’articolo “Robust Online Learning Over Networks”, pubblicato su IEEE Transactions on Automatic Control. Lo studio è stato realizzato in collaborazione tra l’Università di Cagliari e il KTH Royal Institute of Technology di Stoccolma, con Deplano come autore insieme a Nicola Bastianello.

Il tema della ricerca si situa su una delle frontiere più attive dell’intelligenza artificiale contemporanea: l’apprendimento distribuito. La parola distribuito indica qualcosa di preciso in questo contesto: invece di raccogliere tutti i dati in un unico server centrale per addestrare un modello di intelligenza artificiale, più dispositivi connessi collaborano alla costruzione di un modello condiviso ciascuno elaborando i propri dati localmente. È un approccio che ha implicazioni immediate su privacy, efficienza computazionale e scalabilità dei sistemi.

Il problema che Deplano e Bastianello hanno affrontato è quello della robustezza di questi sistemi nelle condizioni reali. I modelli teorici dell’apprendimento distribuito funzionano bene quando si assume che la comunicazione tra i dispositivi sia perfetta, che le velocità di elaborazione siano omogenee e che i dati rimangano stabili nel tempo. Nella realtà, nessuna di queste assunzioni regge. I messaggi si perdono, le velocità di comunicazione variano, le capacità di calcolo differiscono da un dispositivo all’altro, e i dati cambiano continuamente. La ricerca propone nuovi strumenti matematici per garantire che l’apprendimento rimanga efficace anche in presenza di queste imperfezioni.

Le applicazioni potenziali coprono un arco ampio. Le reti di sensori, che trasmettono continuamente dati in ambienti industriali o urbani, devono poter funzionare anche quando alcuni nodi della rete perdono connettività o rallentano. La robotica collaborativa richiede che più robot coordinino le proprie azioni in tempo reale senza dipendere da un sistema centrale che potrebbe diventare un punto di vulnerabilità. I sistemi energetici distribuiti, come le reti di generazione da fonti rinnovabili, devono bilanciare produzione e consumo in modo decentralizzato. In sanità, i modelli di intelligenza artificiale potrebbero migliorare la diagnosi analizzando dati di più strutture senza che questi dati escano dai rispettivi sistemi ospedalieri.

Il fatto che una ricerca di questo livello porti il nome dell’Università di Cagliari dice qualcosa sul tessuto scientifico dell’ateneo e sulla sua capacità di produrre risultati rilevanti in settori ad alta competitività internazionale. La collaborazione con il KTH Royal Institute of Technology di Stoccolma, uno dei principali istituti di ricerca tecnologica in Europa, aggiunge una dimensione che va oltre il riconoscimento individuale: indica una rete di relazioni scientifiche internazionali costruita nel tempo, capace di produrre lavori che reggono il confronto con i migliori laboratori del mondo.

Il convegno Automatica.it, nell’ambito del quale il premio è stato assegnato, è il principale appuntamento della comunità scientifica italiana nel campo dell’automatica. Essere finalisti insieme a ricercatori delle università di Napoli e Bologna, due dei poli scientifici più consolidati d’Italia in questo settore, e portare a casa il riconoscimento è un risultato che posiziona Deplano e l’Università di Cagliari in modo preciso nella mappa della ricerca nazionale.

L’apprendimento distribuito è destinato a diventare sempre più centrale nel modo in cui i sistemi di intelligenza artificiale vengono progettati e implementati, man mano che aumenta la consapevolezza sui rischi legati alla centralizzazione dei dati e sulle limitazioni pratiche dei sistemi che richiedono connettività continua a server remoti. Costruire modelli matematici che rendano questi sistemi affidabili anche in condizioni non ideali è un contributo che ha ricadute concrete su tecnologie che già oggi sono presenti nella vita quotidiana e che nei prossimi anni diventeranno ancora più pervasive.

Diego Deplano ha under 35 anni e ha già una pubblicazione su una delle riviste più autorevoli del settore e un premio internazionale nel curriculum. Per l’Università di Cagliari, è la conferma che il talento scientifico sardo sa crescere e competere ai livelli più alti.

Da Arzachena a Zurigo con l’elicriso: Giulia Siffu lancia Sarda Zone, la skincare ispirata alla Blue Zone sarda

In Gallura l’elicriso cresce selvatico, riempie l’aria di un profumo che chi è cresciuto lì riconosce immediatamente. Non è una pianta ornamentale: le donne della Gallura la usavano per la pelle irritata, per le scottature, per ritrovare equilibrio nella vita quotidiana. Era conoscenza tramandata, pratica quotidiana, non teoria. Giulia Siffu, arzachenese, ci è cresciuta in mezzo. Oggi vive a Zurigo da diversi anni e ha trasformato quella conoscenza in un brand di skincare registrato in Svizzera: Sarda Zone.

Il punto di partenza è semplice da descrivere e non banale da realizzare. Giulia lavora da più di dieci anni nel settore beauty, nello sviluppo di prodotti skincare e nel marketing. Si è specializzata nell’aiutare i brand a costruire la propria narrazione e a creare prodotti che rispettano davvero la pelle. Conosce il mercato, conosce i meccanismi del settore, sa cosa funziona e cosa non funziona. Quello che le mancava, in Svizzera, era l’ingrediente. L’elicriso sardo, con quel livello di purezza e con quella tradizione alle spalle, non si trovava. La soluzione è stata portarlo dall’isola direttamente nel ciclo produttivo.

Gli elisir di elicriso sono la punta della linea Sarda Zone. Attorno a loro si articola una formulazione costruita con altre essenze officinali sarde, in un’offerta che non pretende di essere una tendenza del mercato beauty, ma di rappresentare qualcosa di più specifico: la tradizione botanica della Sardegna, tradotta in prodotti per la cura della pelle pensati per un pubblico internazionale. La sede svizzera non è un dettaglio secondario: il mercato europeo e quello americano per la skincare di qualità guardano alla Svizzera come a un riferimento di standard produttivi, e Giulia lo sa.

L’ispirazione alla Blue Zone sarda non è un esercizio di marketing. È la cornice culturale in cui il progetto è radicato. La Blue Zone della Sardegna, in particolare la zona della Barbagia, è uno dei luoghi al mondo con la più alta concentrazione di centenari. I ricercatori che ne hanno studiato le ragioni hanno individuato diversi fattori, tra cui la dieta, lo stile di vita e l’ambiente naturale. L’idea che le piante locali possano avere proprietà benefiche non è solo tradizione: è una tesi supportata da studi scientifici. Giulia ha costruito il suo brand su questa connessione, portandola dal campo alimentare e della longevità a quello della cura della pelle.

Le sue parole, con cui si presenta sulla piattaforma e-commerce del brand, descrivono un percorso che parte da molto lontano: «Sono nata e cresciuta in Gallura, una terra in cui il profumo dell’elicriso riempie l’aria e i rimedi naturali fanno semplicemente parte della vita quotidiana. Sono cresciuta osservando le donne della mia famiglia usare queste piante con sicurezza e rispetto: per la pelle irritata, per le scottature, per ritrovare l’equilibrio ogni giorno». E aggiunge: «Per noi non era wellness, era saggezza. E questa saggezza non mi ha mai lasciata». È una distinzione che vale: il wellness è un mercato, la saggezza è un patrimonio. Trasformare il secondo nel primo senza svuotarlo di significato è la difficoltà principale di chi lavora in questo segmento. Giulia ha il vantaggio di partire dall’interno, non dall’esterno.

La filosofia produttiva che guida Sarda Zone si fonda su etica, sicurezza, non tossicità ed efficacia. Sono principi che nel mercato della skincare contemporanea vengono dichiarati da molti e applicati in modo disomogeneo. Nel caso di Giulia, quella dichiarazione ha una storia personale alle spalle: «Ogni formula vuole riflettere i miei valori di etica, sicurezza, non tossicità, efficacia e rispetto assoluto per la pelle. Ho creato Sarda Zone perché credo profondamente che le piante mediterranee, e in particolare quelle della Sardegna, meritino un posto nei rituali beauty di skincare di tutto il mondo».

Sarda Zone si inserisce in un fenomeno più ampio: l’imprenditoria femminile sarda che costruisce fuori dall’isola mantenendo radici e materie prime sull’isola. È un modello che funziona quando l’identità territoriale è davvero al centro del prodotto, non come etichetta ma come sostanza. Nel caso di Giulia, l’elicriso arriva dalla Sardegna, la formulazione riflette una tradizione familiare reale, e la competenza nel settore è stata costruita in anni di lavoro professionale. Sono elementi che si sostengono a vicenda e che difficilmente si replicano senza quella combinazione specifica.

Il mercato della skincare naturale e di origine botanica è in crescita in Europa e negli Stati Uniti. I consumatori più attenti cercano ingredienti con una provenienza precisa, con una storia verificabile, con una tradizione che vada oltre il packaging. La Sardegna, con la sua biodiversità vegetale e la sua associazione culturale alla longevità, ha tutte le caratteristiche per occupare uno spazio significativo in questo segmento. Sarda Zone è uno dei primi brand a costruire su questo posizionamento in modo strutturato, con una registrazione in Svizzera e una distribuzione pensata per il mercato internazionale.

Bando per il primo insediamento agricolo in Sardegna: dal 15 settembre le domande, Coldiretti Oristano segnala i nodi da sciogliere

La sala era piena. L’incontro organizzato da Coldiretti Oristano con i giovani imprenditori agricoli ha registrato una partecipazione che di per sé è già una risposta: i giovani che vogliono fare agricoltura in Sardegna ci sono, e stavano aspettando esattamente questo. Il bando regionale per il primo insediamento, atteso da tempo come uno degli strumenti principali per favorire il ricambio generazionale nelle campagne, è ora operativo. Le domande potranno essere presentate dal 15 settembre al 15 ottobre.

Il bando risponde a un’esigenza strutturale dell’agricoltura sarda. Il ricambio generazionale è uno dei temi più urgenti del settore primario italiano, e la Sardegna non fa eccezione. Molte aziende agricole sono guidate da conduttori che si avvicinano all’età pensionabile senza un successore identificato. Molti giovani hanno la volontà di avviare un’attività o di raccogliere il testimone di quella familiare, ma si scontrano con l’assenza di strumenti finanziari adeguati. Il primo insediamento è pensato per colmare questo spazio.

Dal territorio oristanese l’interesse è concreto. Diversi giovani puntano ad avviare nuove attività, investire in aziende esistenti o continuare l’impresa di famiglia. Sono profili diversi che convergono verso la stessa misura, con aspettative precise su cosa il bando può offrire. L’incontro con Coldiretti ha però fatto emergere anche alcune questioni che rischiano di limitare l’accessibilità reale della misura.

La prima riguarda il subentro nelle aziende già esistenti. Il bando prevede requisiti legati all’età di chi cede o trasferisce l’attività, ma quei requisiti, secondo Coldiretti Oristano, non rispecchiano pienamente la realtà delle campagne. Il passaggio generazionale nelle aziende agricole familiari avviene spesso quando il titolare ha già raggiunto un’età più avanzata rispetto a quanto ipotizzato dalla norma. Applicare un vincolo di età al cedente può escludere proprio le situazioni più tipiche, quelle in cui un genitore o un parente trasferisce l’azienda a un giovane che ha già lavorato al suo fianco per anni.

La seconda questione riguarda la frammentazione dei terreni. È una caratteristica diffusa nelle campagne sarde, storicamente suddivise in appezzamenti piccoli e dispersi. Per un giovane che vuole insediarsi, gestire terreni frammentati significa costi logistici più alti, difficoltà di meccanizzazione e una struttura aziendale meno efficiente. Il bando dovrebbe tenere conto di questa realtà se vuole essere uno strumento davvero accessibile, non solo sulla carta.

Queste osservazioni non sono nuove. Coldiretti le ha già portate ai tavoli istituzionali regionali e le ha riprese nel recente Tavolo Verde. L’organizzazione continuerà a farlo nelle prossime settimane, mentre il bando è aperto e le domande vengono presentate. «La grande partecipazione a questo incontro ci dice una cosa molto chiara: i giovani che vogliono fare agricoltura ci sono», ha sottolineato Paolo Corrias, presidente di Coldiretti Oristano. «Per questo il bando del primo insediamento è una misura importante e attesa, ma dobbiamo fare in modo che sia realmente accessibile a chi vuole investire e costruire il proprio futuro nelle campagne. Alcune condizioni vanno ancora confrontate con la realtà delle aziende e Coldiretti continuerà a portare queste esigenze ai tavoli regionali».

Emanuele Spanò, direttore di Coldiretti Oristano, ha inquadrato il tema in modo diretto: «Il ricambio generazionale non può essere soltanto un obiettivo sulla carta. Se vogliamo che i giovani prendano in mano le aziende e continuino a produrre, dobbiamo metterli nelle condizioni di farlo. Il bando è un’opportunità importante, ma dal territorio arrivano indicazioni precise sulle difficoltà che devono essere affrontate».

Il tono con cui Coldiretti ha affrontato l’incontro non è quello di chi si oppone a uno strumento, ma di chi vuole che quello strumento funzioni davvero. C’è una differenza significativa tra un bando che esiste e un bando che produce risultati concreti. La prima condizione è necessaria, la seconda dipende da quanto le norme si adattano alla realtà operativa delle aziende invece di descrivere una realtà ideale che non corrisponde a quella dei terreni, delle successioni familiari e dei bilanci agricoli.

La finestra per presentare le domande è di un mese, dal 15 settembre al 15 ottobre. Per chi è già pronto, è tempo di organizzare la documentazione. Per chi ha dubbi sui requisiti o sulle condizioni specifiche della propria situazione, è il momento di confrontarsi con i tecnici e con le organizzazioni di categoria. Il bando c’è, i giovani ci sono. Quello che resta da definire è se le due cose riusciranno davvero ad incontrarsi.

MAB & Co. e Sibill: la partnership che porta il controllo finanziario in tempo reale nelle PMI sarde

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Esiste un problema che accomuna una quota significativa delle piccole e medie imprese italiane: non sapere, con certezza e in tempo reale, come sta andando la cassa. Il fatturato mensile rimane un dato approssimativo fino a quando il commercialista trova il tempo di aggiornare i numeri. Il cash flow positivo o negativo di fine mese è spesso una sorpresa. Le scadenze vengono inseguite invece di essere pianificate. Tutto questo accade non per mancanza di competenza, ma perché gli strumenti disponibili, fogli Excel, home banking separati, scambi manuali di documenti, non sono stati progettati per dare una visione integrata e immediata della situazione finanziaria aziendale.

MAB & Co. ha avviato una partnership con Sibill per rispondere esattamente a questo problema. Sibill è una piattaforma italiana fondata nel 2021, basata sull’intelligenza artificiale, progettata per centralizzare e automatizzare il controllo della cassa delle PMI in un unico pannello digitale. Si collega in automatico a tutti i conti bancari dell’azienda tramite la normativa europea PSD2 e al cassetto fiscale dell’Agenzia delle Entrate, effettua il matching tra entrate e uscite, e produce un cruscotto di monitoraggio sempre aggiornato senza che l’imprenditore debba inserire nulla manualmente.

Il risultato pratico è una visione chiara e in tempo reale dei flussi di cassa, delle scadenze, delle fatture da emettere e da incassare, dei movimenti bancari riconciliati automaticamente con i relativi documenti fiscali. La piattaforma include anche conti digitali con IBAN italiano, carte di debito fisiche e virtuali, e la possibilità di effettuare pagamenti F24 e bonifici multipli direttamente dall’interfaccia. È un sistema completo che sostituisce una serie di strumenti separati con un ambiente unico, accessibile e sempre aggiornato.

Per i Business Trainer di MAB & Co., questa partnership cambia il modo in cui è possibile supportare i clienti. Uno degli ostacoli più frequenti nel lavoro di consulenza con le PMI è il tempo che viene consumato a rincorrere i dati: chiedere aggiornamenti al commercialista, aspettare che vengano forniti, lavorare su numeri che nel frattempo sono già cambiati. Sibill elimina questa frizione. Quando i dati sono sempre disponibili e sempre aggiornati, il consulente può concentrare il proprio tempo sugli aspetti strategici invece che sulla raccolta delle informazioni.

L’analisi finanziaria è il momento in cui questa soluzione trova la sua collocazione naturale. Quando un cliente fatica a tenere sotto controllo cassa e scadenze, quando il fatturato mensile è un dato difficile da recuperare in tempi rapidi, quando la gestione amministrativa assorbe energia che dovrebbe andare sul business, Sibill offre una risposta concreta. Per i Business Trainer di MAB, proporla in quel contesto significa rafforzare il proprio ruolo di consulenti a 360 gradi, risolvendo un’esigenza pratica e innalzando il livello della relazione con il cliente.

La partnership ha anche un elemento di esclusività rilevante per il mercato locale: MAB & Co. è l’unica realtà in Sardegna autorizzata a promuovere Sibill con questo modello. In un territorio dove le PMI sono la struttura portante dell’economia, e dove la gestione finanziaria improvvisata è una delle ragioni più comuni per cui le aziende fanno fatica a crescere in modo sostenibile, avere accesso esclusivo alla piattaforma italiana numero uno per notorietà e diffusione in questo segmento è un vantaggio competitivo concreto.

Sibill non è uno strumento tecnico da delegare al reparto amministrativo. È uno strumento di governo dell’azienda: permette all’imprenditore di avere sotto controllo la propria situazione finanziaria ogni giorno, senza aspettare fine mese e senza dipendere dalla disponibilità del commercialista per conoscere i propri numeri. La collaborazione con lo studio contabile diventa più fluida perché i dati sono condivisi in tempo reale, eliminando gli scambi manuali e riducendo gli errori che ne derivano.

Per MAB & Co., questa partnership è coerente con la propria missione di consulenza: accompagnare gli imprenditori verso una gestione più consapevole e strutturata della propria azienda. Avere i numeri sotto controllo è la condizione necessaria per prendere decisioni strategiche con lucidità. Chi non conosce il proprio cash flow in tempo reale gestisce il presente a intuito e pianifica il futuro senza basi solide. Sibill risolve questo punto di partenza, e MAB & Co. lo porta ai propri clienti come parte integrante del percorso di sviluppo aziendale.

Ex Bekaert di Assemini, Nuova Icom riassorbe tutto il personale e assume 55 nuove unità: 205 posti di lavoro nel piano di rilancio di Macchiareddu

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Il 15 ottobre Nuova Icom formalizzerà l’acquisizione dello stabilimento di Macchiareddu, ad Assemini. Sarà la data che chiude una vertenza durata lungo tempo e che ha tenuto in sospeso centinaia di lavoratori e le loro famiglie. Il piano industriale del nuovo operatore prevede il riassorbimento dell’intera dotazione organica ex Bekaert e l’assunzione di ulteriori 55 unità, portando a circa 205 il totale dei posti di lavoro coinvolti nel rilancio del sito.

La storia dello stabilimento di Macchiareddu è quella di un impianto industriale che ha attraversato anni di incertezza dopo la fine dell’esperienza Bekaert. La vertenza ha richiesto un lavoro di interlocuzione prolungato tra la Regione Sardegna, il Ministero delle Imprese e del Made in Italy e il nuovo soggetto industriale. Il risultato che si sta materializzando in queste settimane è il frutto di quel lavoro: non solo la salvaguardia dei posti di lavoro esistenti, ma una crescita netta dell’occupazione nello stesso sito.

L’assessora del Lavoro Desirè Manca ha descritto il percorso con chiarezza: «Fin dall’avvio della vertenza, la Regione ha delineato con chiarezza una precisa linea strategica, tesa a sostenere il processo di riorganizzazione dello stabilimento ex Bekaert e, in una seconda fase, a favorire il subentro dell’operatore economico Nuova Icom, con il prioritario obiettivo di tutelare i livelli occupazionali». Il risultato, ha aggiunto, «consente oggi di conseguire un risultato di primaria rilevanza e di guardare con fiducia a una vertenza che ha coinvolto per lungo tempo tanti lavoratori e le loro famiglie e che si avvia verso una soluzione positiva».

Accanto alla tutela occupazionale diretta, la Regione ha disposto la costituzione di un fondo dedicato per coprire finanziariamente i percorsi di aggiornamento e riqualificazione professionale del personale. L’obiettivo è agevolare in modo strutturato la transizione dei lavoratori verso il nuovo assetto produttivo. Cambiare operatore in uno stabilimento industriale significa spesso cambiare tecnologie, processi e competenze richieste. Avere le risorse per accompagnare quel passaggio riduce il rischio che la continuità occupazionale si traduca in una continuità solo formale, senza che le persone siano davvero nelle condizioni di operare nel nuovo contesto.

Il passo successivo è immediato. Il 2 settembre, al Ministero delle Imprese e del Made in Italy, la Regione presenterà le modalità con cui intende intervenire a sostegno dell’operazione e del piano industriale. I tempi sono stretti perché l’acquisizione è fissata per il 15 ottobre. Queste settimane di settembre sono quindi decisive per definire il quadro degli impegni istituzionali che accompagneranno il subentro di Nuova Icom.

Il caso dell’ex Bekaert di Assemini ha alcune caratteristiche che lo distinguono da molte vertenze industriali italiane. La sequenza che si sta concludendo non è quella tipica di un sito che viene chiuso e riconvertito in qualcosa di diverso: è un sito industriale che cambia proprietà e operatore mantenendo la propria vocazione produttiva, aggiungendo occupazione invece di ridurla. Le 55 nuove assunzioni previste dal piano di Nuova Icom non sono una concessione negoziale: fanno parte di un piano industriale che evidentemente considera quel sito capace di sostenere una base occupazionale più ampia di quella ereditata.

Per il territorio di Macchiareddu e per il più ampio contesto industriale cagliaritano, questo esito ha un significato che va oltre i numeri della singola vertenza. Le aree industriali della Sardegna hanno vissuto negli ultimi decenni una progressiva contrazione del tessuto manifatturiero. Ogni operazione che porta nuova occupazione stabile in un sito già esistente, evitando dismissioni e riconversioni incerte, è un segnale positivo per la tenuta del sistema produttivo locale.

Il 15 ottobre sarà una data formale, il momento in cui i documenti vengono firmati e la transizione diventa ufficiale. Ma il lavoro che conta, quello che ha reso possibile questo risultato, si è svolto nei mesi precedenti: nelle riunioni al Mimit, nelle interlocuzioni tra Regione e Nuova Icom, nella costruzione del fondo per la riqualificazione. Per i lavoratori dell’ex Bekaert, quella data sarà la conclusione di un’attesa che ha avuto il tempo di farsi lunga.

Sardegna, 54 approdi luxury entro dicembre e 26.500 passeggeri di fascia alta: il crocierismo di lusso cambia la stagionalità dell’isola

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Oggi a Olbia è ormeggiata la Sea Cloud Spirit. A bordo ci sono oltre cento passeggeri provenienti principalmente dalla Germania, ma anche da Stati Uniti, Giappone, Svizzera, Inghilterra, Spagna, Austria ed Emirati Arabi. Da Olbia la nave procederà verso Bonifacio, Portoferraio, Calvi, Alghero e Porto Cervo, seguendo un itinerario che racconta qualcosa di preciso su come il crocierismo di lusso usa la Sardegna: non come tappa unica, ma come punto di partenza e di ritorno in un circuito che abbraccia il Mediterraneo occidentale.

Questo approdo è parte di un quadro più ampio. Su 298 scali programmati in Sardegna per il 2026, 96 appartengono ai segmenti luxury e ultra-luxury, con 26.500 passeggeri stimati su un totale di oltre 800mila crocieristi attesi nell’anno. Non è la quantità che distingue questo segmento: è la qualità del passeggero, il profilo dei brand coinvolti e, soprattutto, la distribuzione temporale degli scali.

Il dato che merita più attenzione riguarda i mesi cosiddetti di spalla. Ad agosto, nel pieno dell’alta stagione, il segmento luxury registra appena tre scali in tutto il sistema portuale sardo: le grandi navi del mercato contemporary occupano quei mesi. Settembre, ottobre, novembre e dicembre raccontano una storia diversa. Sedici scali a settembre, ventitré a ottobre, dodici a novembre, tre a dicembre. Cinquantaquattro approdi luxury concentrati nell’ultimo quadrimestre dell’anno, su novantasei totali. È una distribuzione che trasforma quei mesi da coda della stagione a momento di punta per il turismo di alta gamma.

Domenico Bagalà, presidente dell’Autorità di Sistema Portuale del Mare di Sardegna, ha letto il dato con chiarezza: «La concentrazione degli scali nei mesi di spalla è un’opportunità concreta per costruire nuove stagionalità». È una lettura che va oltre la soddisfazione per i numeri: indica una direzione strategica. Se il lusso porta passeggeri ad alto potere di spesa nei mesi autunnali, significa che esiste una domanda di Sardegna fuori stagione che il mercato sta già riconoscendo prima che il territorio abbia strutturato un’offerta sistematica per soddisfarla.

I brand internazionali che hanno scelto la Sardegna nel 2026 confermano questa tendenza. La Four Seasons I ha ormeggiato a Cagliari tra il 25 e il 26 marzo. Il giga yacht di Vidanta ha inserito tre approdi: Olbia e Golfo Aranci a giugno, Cagliari il 16 novembre. La Belle des Océans ripete sei volte il collegamento Porto Torres-Olbia e, tra il 23 e il 26 ottobre, estende lo stesso itinerario a Cagliari. La nave Clio alterna quattro volte Arbatax e Cagliari. Il 14 ottobre a Oristano-Santa Giusta è previsto l’approdo della Renaissance, della Compagnie Française de Croisières. Sono nomi e formule che raccontano una domanda articolata: navi piccole, itinerari ripetuti, porti minori inclusi nel circuito.

La distribuzione portuale è un altro elemento significativo. Cagliari guida con 46 approdi, Olbia segue con 29. Ma i dati più interessanti riguardano i porti minori: Golfo Aranci registra 8 approdi luxury su 8 scali totali, Porto Torres 9 su 9, Arbatax 4 su 5. Sono porti che nel segmento di massa non hanno lo stesso peso, ma che nelle rotte delle navi di lusso occupano una posizione quasi esclusiva. La dimensione contenuta delle imbarcazioni di alto profilo permette accessi che le grandi navi da crociera non possono fare, aprendo a questi porti un mercato che altrimenti non li raggiungerebbe.

Il potenziamento dei collegamenti aerei su Olbia aggiunge una dimensione ulteriore. L’apertura dei voli intercontinentali tra Olbia e gli Stati Uniti, con Delta e United Airlines su New York e Newark, crea le condizioni per sviluppare funzioni di home port. «Il consolidamento dei collegamenti intercontinentali su Olbia apre la concreta possibilità di sviluppare funzioni di home port in più scali del Sistema», ha spiegato Bagalà, «portando nei nostri territori non solo la sosta di una giornata, ma il soggiorno che precede e segue la crociera». È la differenza tra un passeggero che sbarca qualche ora e un ospite che soggiorna, spende, visita. Per il territorio, l’impatto economico è significativamente diverso.

La formula del multiscalo, già presente nel calendario 2026, è coerente con questo modello. Le navi di lusso che ripetono più volte lo stesso itinerario tra porti sardi non stanno solo completando una rotta: stanno costruendo una familiarità con il territorio che nel tempo produce fidelizzazione. Un armatore che sceglie Porto Torres-Olbia sei volte in una stagione sta dicendo qualcosa sul valore che attribuisce a quella combinazione di porti, paesaggi e servizi.

La Sardegna ha cinquantaquattro approdi luxury da completare entro dicembre. Sono già programmati, le navi sono già confermate, i passeggeri sono già prenotati. Il sistema portuale sardo li accoglierà. La domanda che il 2026 sta aiutando a rispondere è se il territorio saprà trasformare questa stagionalità emergente in qualcosa di strutturale, capace di reggere e crescere negli anni successivi.

Il nuovo palasport di Sassari prende forma: dodici capriate in acciaio, 5,1 milioni di investimento e la corsa verso dicembre

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Le prime due capriate in acciaio sono già in cima ai pilastri. Le altre dieci seguiranno nelle prossime settimane, sollevate da gru da cantiere eccezionale e sistemate una per una a formare la copertura del nuovo palasport di via Kennedy a Sassari. È un passaggio che cambia visivamente un cantiere rimasto per mesi apparentemente immobile, mentre in realtà buona parte della struttura veniva costruita altrove: pareti, gradoni, strutture in cemento armato e carpenterie metalliche in acciaio sono state prefabbricate fuori dall’area e sono ora pronte per essere montate.

La prefabbricazione è stata proposta come offerta migliorativa da Angius Costruzioni, capofila della Rti che si è aggiudicata l’appalto integrato di progettazione ed esecuzione. Ha permesso di portare avanti i lavori anche nei mesi in cui il cantiere sembrava fermo, trasformando un vincolo di visibilità in un vantaggio operativo. Completata la copertura, il passo successivo sarà la tamponatura del lato sud e poi il montaggio degli altri elementi prefabbricati.

Il cantiere ha incontrato nel percorso un ostacolo significativo. Durante gli scavi per le fondamenta era emersa una grossa perdita nella condotta idrica cittadina, con una grande quantità d’acqua che affiorava dal terreno. Prima la ricerca dell’origine del problema, poi il confronto tra Comune e gestore della rete, infine l’intervento di riparazione: Abbanoa ha comunicato di avere risolto definitivamente la perdita. Era stato questo problema, scoperto la scorsa estate, a provocare uno dei rallentamenti più pesanti dell’intera operazione.

La conseguenza diretta è stata una proroga concessa dal Dipartimento per lo Sport della Presidenza del Consiglio dei Ministri, che ha spostato il termine di consegna a dicembre. Una proroga che ha avuto un peso decisivo: ha messo in sicurezza il finanziamento PNRR e ha consentito al Comune di proseguire i lavori senza perdere le risorse già assegnate. Il valore complessivo dell’appalto ha raggiunto 5 milioni e 137mila euro. La base è costituita dai 3,5 milioni del PNRR, ai quali si sono aggiunti 700mila euro del Fondo per le opere indifferibili e tre tranche di cofinanziamento comunale da 300mila, 500mila e 137mila euro.

Il progetto è stato pensato dall’amministrazione precedente e messo a bando nel dicembre 2022. L’impianto sarà destinato principalmente a pallavolo, pallamano e calcio a cinque, discipline che da anni a Sassari si contendono palestre scolastiche non sempre disponibili o omologabili per le categorie superiori. La carenza di spazi adeguati ha frenato per anni la crescita di queste realtà sportive cittadine. Un palasport dedicato cambia le condizioni di base per società, atleti e tifosi.

La capienza prevista è di 2.366 posti, con la possibilità di arrivare in futuro a circa 3.100 attraverso la realizzazione di una terza tribuna su uno dei lati corti. La nuova struttura dovrà permettere a Sassari di ospitare tornei e manifestazioni di livello nazionale e internazionale. Il progetto include anche opere complementari legate alla viabilità, ai parcheggi e al verde, per distribuire sul quartiere i benefici del nuovo impianto senza scaricarvi il peso logistico.

La visione che accompagna la costruzione va oltre il singolo edificio. L’obiettivo dell’amministrazione è trasformare Latte Dolce in un polo cittadino dello sport, mettendo a sistema palasport, piscine, palestra e Stadio dei Pini. «Il palasport di via Kennedy è il segno dell’attenzione che vogliamo rivolgere a ogni parte della città, dal centro alle periferie sino alle borgate rurali e costiere», ha dichiarato il sindaco Giuseppe Mascia. «Ogni quartiere e ogni pezzo di Sassari meritano di stare dentro un progetto complessivo e di assumere un ruolo e delle funzioni specifiche. Latte Dolce può diventare un polo per lo sport, che peraltro non è un veicolo secondario di socialità e di formazione».

L’assessore ai Lavori pubblici Salvatore Sanna ha inquadrato la fase attuale con altrettanta chiarezza: «Stiamo lavorando alacremente per completare nei tempi l’opera e dare una nuova casa a numerose società sportive cittadine». Con le prime capriate già issate e la perdita idrica risolta, i quattro mesi che separano dall’obiettivo di dicembre sono il capitolo finale di un cantiere che ha attraversato ritardi, imprevisti e soluzioni tecniche non banali.

La corsa contro il calendario è iniziata. Le capriate salgono una per una, il cantiere prende forma in modo visibile per la prima volta e Sassari si avvicina a un impianto sportivo che la città aspetta da anni.

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