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Maurizio Caramia - Redazione

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I connettori: le persone che hanno cambiato la traiettoria della nostra vita e a cui non l’abbiamo mai detto

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C’è un momento preciso nella storia di quasi ogni imprenditore in cui qualcosa cambia. Non è quasi mai un grande evento pubblico, una premiazione o una svolta di mercato. È una conversazione avvenuta nel posto sbagliato all’ora giusta. Una presentazione fatta quasi per caso. Una telefonata che non si aspettava. Una frase detta da qualcuno che probabilmente non ricorda nemmeno di averla detta.

Nel business, come nella vita, esistono i connettori. Sono le persone che in un momento specifico del nostro percorso hanno portato qualcosa che non avremmo trovato da soli: una persona da conoscere, una chiave di lettura che non avevamo, un’opportunità che non stavamo cercando, o semplicemente la fiducia di qualcuno che ha creduto in noi prima che noi stessi credessimo pienamente in quello che stavamo costruendo.

I connettori non si definiscono tali per professione. Non hanno questa parola nel titolo. Sono il collega che ti ha menzionato a qualcuno che contava, l’investitore che ti ha dato dieci minuti di attenzione quando il tuo progetto era ancora un documento di due pagine, il mentore che ti ha detto una cosa scomoda che si è rivelata vera, il vecchio amico che ti ha messo in contatto con la persona giusta al momento giusto. Il loro contributo spesso non ha un valore economico misurabile, almeno non immediatamente. Ha il valore di un percorso che ha preso una direzione diversa.

Il mondo accelera in modo costante. Le decisioni si prendono in fretta, le relazioni si costruiscono online e si consumano altrettanto velocemente, le agende si riempiono di impegni urgenti che spostano quelli importanti. In questo ritmo, tenere il conto di chi ha contribuito al nostro percorso diventa un esercizio che si rimanda. Non per ingratitudine, ma perché il presente richiede tutto lo spazio disponibile e il passato sembra già archiviato.

Eppure la gratitudine non riguarda solo il passato. Riguarda la qualità delle relazioni che costruiamo nel presente e il tipo di ecosistema professionale che alimentiamo nel tempo. Chi riconosce pubblicamente e privatamente il contributo ricevuto dagli altri costruisce un ambiente in cui le persone sono disposte a rischiare ancora, a fare una presentazione scomoda, a dare una raccomandazione, a aprire una porta. Chi invece dimentica o minimizza il contributo altrui impoverisce lentamente la rete di fiducia che ogni percorso imprenditoriale richiede per durare.

Pensare ai propri connettori è un esercizio che vale la pena fare con serietà, non come un atto sentimentale ma come un esercizio di chiarezza su come siamo arrivati dove siamo. Chi erano le persone che, in un momento in cui non eravamo nessuno, hanno dedicato tempo, attenzione o credito a quello che stavamo cercando di costruire? Chi ci ha presentato una persona che ha cambiato qualcosa? Chi ha detto una parola che ha modificato la traiettoria di una scelta?

Quasi sempre si tratta di persone che non sanno di aver fatto tutto questo. Lo hanno fatto con naturalezza, come parte del modo in cui abitano le relazioni, senza calcolo e spesso senza consapevolezza dell’effetto prodotto. È proprio per questo che non glielo abbiamo detto: perché ci sembrava piccolo, perché il momento è passato troppo in fretta, perché non trovavamo le parole giuste, perché pensavamo che lo sapessero già.

Non lo sanno. E c’è qualcosa di importante nel dirglielo.

Non si tratta di un gesto formale di ringraziamento. Si tratta di chiudere un cerchio che spesso resta aperto, di restituire a qualcuno la misura di ciò che ha fatto, di permettergli di vedere il risultato di una semina che ha fatto senza accorgersene. Per chi riceve quel messaggio, sapere di aver contribuito al percorso di qualcuno è spesso più significativo di qualsiasi riconoscimento pubblico. È la prova che il proprio modo di stare nel mondo, quel modo di connettere persone e opportunità, ha prodotto qualcosa di reale.

Per chi lo manda, è qualcosa di diverso. Riconoscere i propri connettori è anche un modo di ricordarsi da dove si è partiti, di tenere la memoria del percorso viva oltre i risultati raggiunti. Nelle fasi di crescita accelerata, questa memoria tende a scolorire. I traguardi attuali occupano tutto lo schermo e le origini si fanno più lontane e meno vivide. Ma un imprenditore o un professionista capace di ricordare chi ha aperto la prima porta è anche qualcuno che ha più probabilità di aprirne altre per qualcun altro. Il ciclo dei connettori si alimenta esattamente così.

Nel tessuto imprenditoriale italiano, e in quello sardo in particolare, le reti di relazione hanno un peso specifico molto alto. Le comunità sono piccole abbastanza da rendere le connessioni personali, grandi abbastanza da rendere impossibile costruire qualcosa di significativo da soli. In questo contesto, i connettori non sono un fenomeno marginale: sono infrastruttura. Sono le persone che rendono funzionante un ecosistema in cui la fiducia circola prima ancora che lo facciano i capitali.

Dire grazie a chi ha creduto in noi quando non eravamo nessuno è un atto semplice. Richiede un messaggio, una telefonata, un momento di attenzione che nel tempo compresso di ogni giornata imprenditoriale sembra sempre rimandabile. Eppure è esattamente questo rimandare che lascia aperti i cerchi che potrebbero chiudersi. Oggi è il giorno giusto per chiuderli.

Stefano Oppo, campione olimpico di canottaggio sardo, a Sport Management Tips: medaglie, 13 allenamenti a settimana e la lezione del quarto posto

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Il primo giorno di calcio, una pallonata in pancia. Fine. Selezione naturale, la chiama lui. Stefano Oppo ha raccontato a Sport Management Tips, il podcast condotto da Alessandro Preda e Andrea Pisanu, come sia finito nel canottaggio: per caso, insieme a tre amici, remando in mare aperto con tutto quello che questo comporta in un’isola dove lo specchio d’acqua piatta non è esattamente la norma. Da quel principio improbabile è partito un percorso che ha portato il canottiere sardo a vincere medaglie olimpiche per nove anni consecutivi col doppio pesi leggeri, prima a Tokyo e poi a Parigi.

A quindici anni, Oppo lascia la Sardegna per entrare nel college della Nazionale Italiana di Canottaggio. Prima dei test di ammissione, uno psicologo gli chiede qual è il suo obiettivo. Lui risponde: fare un campionato del mondo nel quattro di coppia pesi leggeri. Lo psicologo resta un po’ stupito, racconta Oppo. La ragione è semplice: quella barca alle Olimpiadi non esiste. A quindici anni, cresciuto in Sardegna in un ambiente dove il canottaggio di alto livello era quasi assente, non aveva ancora la conoscenza per sapere che stava puntando a qualcosa che non compariva nel programma olimpico. L’obiettivo è stato rapidamente superato.

Il percorso non è stato lineare. Il primo anno da junior porta Oppo agli Europei, dove viene mandato a casa. È la sua ultima estate normale con gli amici. L’anno dopo, ai mondiali, lui e il suo equipaggio battono la Romania di un centesimo su una gara di duemila metri, sei minuti e dieci di sforzo. Un centesimo. Ha ripetuto questa cifra più volte durante il podcast, come se ancora cercasse di darle una dimensione. Da quel momento capisce che il canottaggio potrebbe davvero essere la sua strada.

Rio 2016 è la prima Olimpiade, e anche la più formativa. L’equipaggio era cambiato ogni gara nei tre anni precedenti, senza trovare una quadra. Un mese prima della partenza, trovano una combinazione che funziona. Arrivano quarti. Oppo racconta che sul momento era soddisfatto, persino felice. Poi vede il trattamento riservato a chi ha preso il bronzo rispetto a chi è arrivato quarto. La differenza è netta, quasi brutale. Quella distanza diventa il motore dei quattro anni successivi. A complicare il percorso verso Tokyo si aggiunge un cambio strutturale: il quattro di coppia pesi leggeri viene eliminato dal programma olimpico, e Oppo deve reinventarsi completamente, cambiando tecnica e modo di remare. Ci riesce. A Tokyo vince la medaglia d’argento, la prima olimpica della sua carriera. La ripete a Parigi.

Per preparare un’Olimpiade, Oppo si allena tredici volte a settimana, mattina e pomeriggio, domenica inclusa. Quando era adolescente nel college federale, faceva dieci, undici allenamenti a settimana mentre frequentava la scuola, con la sveglia alle cinque e trenta per correre un’ora prima delle lezioni. Nel periodo tra Tokyo e Parigi, i raduni lo tengono lontano da casa per settimane, spesso a Sabaudia o a Piediluco. Negli ultimi anni, ha detto al podcast, quella lontananza è diventata la parte più pesante da gestire.

Il Covid, paradossalmente, è stato un anno positivo dal punto di vista fisico. Tre mesi a casa con la famiglia, qualcosa che non gli capitava da quando aveva quattordici anni. Tornato in gruppo, gli ci sono volute settimane per rientrarsi. Non per la condizione atletica, ma per ricentrare l’obiettivo.

Sul tema della leadership e dell’esempio, Oppo è preciso: non si tratta di qualcosa che si decide di dare, ma di qualcosa che si è. Nel corso degli anni ha osservato sistematicamente i compagni di squadra, prendendo quello che funzionava e registrando quello che non funzionava. Quando è entrato in nazionale aveva diciotto o diciannove anni ed era circondato da atleti intorno ai trenta con Olimpiadi alle spalle. Ora il movimento è invertito. La responsabilità verso i più giovani non la percepisce come un peso: la vive come uno standard che alza anche il proprio livello.

La tip estratta casualmente dal libro Sport Management Tips durante il podcast ha il numero 77 e dice qualcosa che Oppo ha riconosciuto immediatamente: «Le persone non si gestiscono, si sviluppano. Gestire significa mantenere le cose come sono o peggio limitarne il potenziale. Sviluppare invece significa credere nella possibilità di crescita e investire energie per valorizzarla. Un buon leader fa sì che le persone si fidino di lui. Un grande leader fa sì che le persone imparino a fidarsi di se stesse». Oppo l’ha collegata al rapporto con i compagni di barca: in un doppio si impara che fare un passo indietro per tenere l’altro in fiducia è funzionale al risultato di entrambi.

Adesso sta provando il Beach Sprint, disciplina che sarà olimpica a Los Angeles. Lo fa senza l’obiettivo dei Giochi, almeno per ora. Lo fa perché gli piace, perché in gara ha ritrovato sensazioni che aveva dimenticato. È il primo campione olimpico a cui venga chiesto qual è il suo sogno futuro e risponde con la parola divertimento. Dopo anni di tredici allenamenti a settimana, la risposta suona già come un programma.

Anna Marras, AD di Acrobatica Group a Management Tips: da 12 persone in un garage a oltre 3.000, con la fioritura delle persone come metodo di crescita

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Nel 2007, Anna Marras arriva per la prima volta nella sede di Edilizia Acrobatica. Ha in mano un TomTom e gira mezz’ora in tondo, convinta di aver sbagliato indirizzo. L’indirizzo era giusto: era un garage soppalcato in via Riese, Genova, con una scala a chiocciola, il cemento e le cuffie sul pavimento, e dodici persone in organico. Il fatturato dell’anno precedente era stato di 676.000 euro. Anna lo ha raccontato durante la sua ospitata al podcast Management Tips di Andrea Podda e Giada Melis, con quella precisione numerica che rivela chi conosce bene da dove viene.

Acrobatica Group conta oggi 3.066 persone e ha chiuso l’ultimo esercizio con un fatturato intorno ai 160 milioni di euro. Opera in Italia con 150 filiali, in Francia, in Spagna, nel Principato di Monaco, negli Emirati Arabi e in Arabia Saudita. Nelle sole aree del Golfo, dove Anna Marras segue direttamente lo sviluppo, si sono superate le 500 risorse da una base di partenza inferiore a 200. Il modello è sempre lo stesso: cominciare dalle persone che ci sono, credere nel loro potenziale, costruire un ambiente in cui quel potenziale possa emergere.

Acrobatica lavora in doppia fune di sicurezza, appendendo i propri operatori agli edifici per intervenire sulle facciate senza ponteggi. Ma nella conversazione con Podda e Melis, la tecnica è rimasta sullo sfondo. Al centro c’è l’altra cosa che ha costruito l’azienda: la cultura delle persone. Anna usa una parola precisa per descrivere il suo approccio alla gestione delle risorse umane. Non gestione, appunto. Fioritura. Ha un animo un po’ contadino, dice, e quindi preferisce l’immagine di qualcosa che cresce rispetto a quella di qualcosa che viene amministrato.

L’Academy interna nasce il primo giorno in cui Anna entra in società con Riccardo Iovino, fondatore di Acrobatica. Ogni mese, le persone smettevano di andare in cantiere e si fermavano a studiare. Non tecniche di produzione o procedure operative, almeno non solo. Si affrontavano temi come gestire le relazioni familiari difficili, comunicare meglio, migliorare la gestione personale del denaro. Anna ha iniziato insegnando agli operai a fare il piano finanziario personale. Per un po’, racconta, pensavano fosse un’assistente sociale. Poi sono diventate le mogli dei muratori a ringraziarla. Tre di quelle dodici persone di partenza sono oggi nel management del gruppo.

Riccardo Iovino è morto due anni fa, in un incidente in mare, a 58 anni. Anna si è trovata ad amministrare l’intero gruppo senza una transizione pianificata, senza un passaggio preparato. Nel periodo tra la sua scomparsa e oggi, Acrobatica è cresciuta di mille persone. Durante il podcast, Anna descrive quei giorni con una parola insolita per un contesto aziendale: famiglia. Le persone del gruppo si sono mosse come in una famiglia che affronta qualcosa di difficile insieme, perché per anni erano state trattate esattamente come tali.

A Management Tips, Anna ha condiviso tre indicazioni concrete per chi guida un’impresa e vuole costruire un ambiente in cui le persone crescano. La prima è avere fede nel potenziale degli altri, che deriva dalla stima che si ha di sé stessi. La seconda è costruire sistemi di misurazione che permettano alle persone di vedere il proprio stato di avanzamento: le persone sono motivate quando si sentono contributive, e per sentirsi contributive devono poter misurare. La terza è perseverare, avere la pazienza di chi coltiva qualcosa sapendo che i risultati non sono immediati. È la stessa metafora contadina che percorre tutto il suo ragionamento: una madre non attende il figlio in modo passivo, ma nemmeno impaziente.

Il tema del riconoscimento delle donne nei ruoli chiave è un asse centrale nel percorso di Anna e nell’organizzazione di Acrobatica. CFO, HR manager, responsabile della sicurezza, responsabile HR sono donne. Ci sono operatrici su fune. La sua tesi, espressa durante il podcast, è che le aziende oggi possono prosperare solo in presenza di donne nei ruoli chiave, perché le caratteristiche prevalentemente femminili, flessibilità, proattività, capacità di ascolto, visione allargata, sono quelle più congeniali al contesto attuale. Non è un principio ideologico: è una lettura funzionale di come funziona un’organizzazione in questo momento storico.

Negli Emirati e in Arabia Saudita, Anna sta cercando di riprodurre la storia italiana partendo da dove ha senso partire: dai camp dove vivono gli operatori, organizzando attività sportive, offrendo formazione linguistica di base, insegnando elementi fondamentali di relazione e igiene. Sono le stesse cose che ha fatto diciotto anni fa in un garage genovese. Il contesto è radicalmente diverso. Il metodo è lo stesso.

La tip che Anna Marras ha portato al podcast di Management Tips raccoglie tutto questo in una frase: «La fragranza interna produce il profumo nell’ambiente». Prima si lavora su sé stessi, poi si guarda all’esterno. Prima si costruisce l’habitat, poi si attrae chi può fiorire in quell’habitat. Da 676.000 euro e dodici persone a 160 milioni e oltre tremila: il percorso lo ha dimostrato.

MBS Sardegna torna al MAB Business Center il 25 e 26 agosto: Benedetta Magri di Lidl Italia e Italo Piroddi di Aruba Academy ospiti dell’edizione dedicata al Capitale Umano

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Il 25 e 26 agosto il MAB Business Center di Cagliari ospita una nuova edizione di MBS Sardegna, la Business School di MAB & Co. Il tema scelto per questa edizione è il Capitale Umano: due giorni di lavoro intensivo dedicati a uno degli argomenti più discussi nel management contemporaneo, con due ospiti che portano in sala esperienze concrete costruite all’interno di organizzazioni di scala nazionale.

Il Capitale Umano è una di quelle espressioni che rischiano di diventare etichette vuote a forza di essere citate. Nel contesto di MBS Sardegna, però, il tema assume una declinazione pratica: come si attraggono, si formano e si trattengono le persone in aziende diverse per settore, dimensione e cultura organizzativa. È su questo terreno che si misurano le due voci invitate a condividere la propria prospettiva.

Benedetta Magri è Dirigente di Reparto Personale DR Assemini di Lidl Italia. Portare in sala l’esperienza di una grande catena della distribuzione organizzata significa portare la conoscenza di un modello HR che lavora su scala, con numeri di personale elevati, processi di selezione e formazione standardizzati, e la necessità di costruire coerenza culturale in un’organizzazione distribuita su centinaia di punti vendita in tutto il Paese. Lidl opera in un settore dove il turnover del personale è strutturalmente elevato e la pressione operativa quotidiana è molto alta. Riuscire a costruire squadre motivate e capaci in questo contesto richiede un metodo preciso, non improvvisazione.

Italo Piroddi porta in sala una prospettiva diversa e complementare. CEO di Aruba Academy, la Corporate School del Gruppo Aruba, e Chief Learning Officer dello stesso Gruppo, Piroddi lavora sulla formazione come leva strategica all’interno di una realtà tecnologica in crescita continua. Aruba è uno dei principali provider di servizi cloud, data center e certificazione digitale in Italia. La sua Corporate School non è un apparato formativo accessorio: è uno strumento che serve a mantenere aggiornate le competenze di un’organizzazione che opera in un settore dove l’obsolescenza delle conoscenze avviene in tempi molto rapidi. Il ruolo di Chief Learning Officer, ancora poco diffuso nelle aziende italiane, dice qualcosa sulla serietà con cui il Gruppo Aruba tratta la formazione interna: non come costo, ma come investimento strategico sulla propria capacità competitiva.

Il confronto tra questi due profili — una grande realtà della distribuzione e una scale-up tecnologica — offre alla platea di MBS Sardegna una visione doppia dello stesso problema. Ogni settore declina il tema del Capitale Umano in modo diverso, perché diversi sono i profili ricercati, le competenze critiche da sviluppare, i meccanismi di fidelizzazione che funzionano. Portare in sala due esperienze distanti tra loro per settore e cultura organizzativa è una scelta che serve a evitare un rischio comune nelle business school: quello di ragionare sul tema come se esistesse una soluzione universale valida per tutti.

MBS Sardegna è la Business School di MAB & Co., la società fondata da Andrea Podda e Giada Melis con quattro sedi in Sardegna, specializzata in consulenza strategica e formazione aziendale. Le edizioni precedenti hanno ospitato profili di altrettanto rilievo: CEO e manager di aziende nazionali e internazionali che hanno condiviso con la platea sarda le proprie esperienze operative. Il format prevede due giorni di lavoro strutturato, con momenti di formazione frontale, confronto e approfondimento sui temi portati dagli ospiti.

Dedicare un’intera edizione al Capitale Umano in questo momento storico ha una logica precisa. Le aziende italiane, e in particolare quelle delle regioni del Sud e delle isole, stanno attraversando una trasformazione strutturale nel rapporto con il lavoro. La difficoltà a trovare candidati con le competenze necessarie, il fenomeno del turnover accelerato, la crescita delle aspettative dei lavoratori in termini di ambiente, flessibilità e sviluppo professionale: sono tutti fattori che stanno ridisegnando il modo in cui le organizzazioni devono pensare alla gestione delle proprie persone.

Non basta più offrire un contratto e un compenso. Le aziende che riescono ad attrarre e trattenere le persone migliori lo fanno costruendo ambienti in cui crescere è possibile, in cui il contributo individuale è riconoscibile, e in cui il percorso professionale ha una direzione chiara. Questo richiede strumenti, metodi e una cultura organizzativa che non si costruisce in pochi mesi. Richiede scelte strategiche che partono dalla leadership e si traducono in pratiche quotidiane di gestione delle persone.

MBS Sardegna il 25 e 26 agosto offre due giorni per ragionare su questi temi con persone che li affrontano concretamente ogni giorno. Per chi fa impresa in Sardegna, o ci lavora in ruoli di responsabilità, è un’occasione per uscire dalla propria operatività quotidiana e confrontarsi con esperienze che vengono da contesti diversi, con la possibilità di portare a casa qualcosa di applicabile. Il Capitale Umano è il tema. Le persone in sala saranno il valore aggiunto.

Walter Spano e 3trecoop: impianti efficienti, rispetto dell’ambiente e servizio sartoriale per trasformare ogni casa in Sardegna

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Crescere in Sardegna significa imparare qualcosa che altrove si può ignorare: la natura non è uno sfondo, è una condizione. Chi lavora sull’isola nel settore degli impianti e del comfort abitativo lo capisce in fretta. Walter Spano ha costruito attorno a questa consapevolezza la filosofia di 3trecoop, un’azienda che ha fatto dell’efficienza energetica e del rispetto dell’ambiente il proprio metodo di lavoro quotidiano, prima ancora che un posizionamento di mercato.

Il punto di partenza è un’osservazione concreta sul comfort domestico. La temperatura ideale, l’illuminazione, gli spazi, i bagni e la cucina, la connettività, la sorveglianza, l’acustica: il benessere all’interno di una casa è il risultato di molti fattori che devono funzionare insieme. Quando anche uno solo di questi elementi è fuori registro, l’equilibrio dell’intero ambiente si rompe. 3trecoop lavora su tutti questi aspetti, con un principio guida che attraversa ogni progetto: fare tutto questo consumando meno energia e producendo meno emissioni.

La tecnologia è lo strumento con cui questo principio diventa pratica. I nuovi impianti installati dall’azienda prelevano o cedono calore dall’ambiente esterno invece di bruciare risorse non rinnovabili. Capiscono quanto, dove e quando riscaldare o illuminare. Si attivano quando serve, si adattano alle abitudini di chi vive lo spazio, possono essere programmati e controllati a distanza. Sono sistemi che trasformano l’abitazione in un organismo intelligente, capace di ridurre i consumi senza ridurre il comfort. Il risparmio energetico, in questa visione, non è un sacrificio: è la conseguenza naturale di impianti progettati bene fin dall’inizio.

C’è un aspetto del lavoro di 3trecoop che Spano tiene a sottolineare: la qualità del progetto a monte. L’efficienza non si recupera facilmente a posteriori. Si costruisce in fase progettuale, scegliendo i sistemi giusti per le caratteristiche dell’edificio, il clima locale, le abitudini degli abitanti. Questo richiede tempo, competenza e un investimento continuo in formazione. L’azienda investe sulle nuove tecnologie e sulla preparazione delle proprie persone, con l’obiettivo di ridurre tempi e costi per i clienti senza compromettere la qualità del risultato.

Un tema che Spano porta con chiarezza riguarda il patrimonio edilizio esistente. In Sardegna, come in tutta Italia, la maggior parte degli edifici ha una storia. Non si tratta di abbatterli o di trasformarli radicalmente, ma di valorizzarli attraverso impianti all’avanguardia che ne migliorino le prestazioni energetiche senza cancellarne l’identità. Gli impianti moderni si integrano negli edifici storici in modo compatibile, producendo un circolo virtuoso che alza il valore dell’immobile, preserva il paesaggio e riduce il consumo di territorio. È una risposta concreta a uno dei problemi strutturali dell’edilizia italiana: il miglioramento del parco costruito senza ulteriore cementificazione.

La direzione verso cui 3trecoop sta lavorando riguarda il servizio sartoriale, per usare le parole di Spano. L’idea è offrire un prodotto e un servizio costruito attorno alle esigenze specifiche di ogni cliente, con una cura che va oltre la semplice installazione. Significa ascoltare, progettare su misura, accompagnare il cliente prima, durante e dopo l’intervento. È un posizionamento che richiede un cambiamento culturale interno: passare da una logica di fornitura a una logica di relazione. La cura del cliente diventa parte integrante del prodotto stesso.

In questa direzione si inserisce anche l’apertura di uno showroom, che per un’azienda del settore impiantistico rappresenta una scelta precisa. Lo showroom permette di rendere visibile e tangibile quello che normalmente resta nascosto dentro le pareti: i sistemi di riscaldamento, la qualità dell’illuminazione, le soluzioni di domotica. Far toccare con mano la differenza tra un impianto standard e uno progettato per l’efficienza e il comfort è uno degli strumenti più efficaci per comunicare il valore di un approccio che altrimenti rischia di restare astratto.

La consapevolezza ambientale, in questa prospettiva, non è un elemento di comunicazione esterno all’azienda. È la cultura che Spano vuole costruire internamente e trasferire ai propri clienti. Ogni scelta tecnica, dalla selezione dei sistemi alla modalità di progettazione, parte dal presupposto che ridurre l’impatto ambientale è possibile senza rinunciare al comfort. In Sardegna, dove il paesaggio è parte dell’identità del territorio, questa visione ha una risonanza particolare.

Il valore che 3trecoop cerca di scambiare con i propri clienti e con il territorio non si misura solo in kilowattora risparmiati o in emissioni ridotte. Si misura nella qualità degli spazi in cui le persone vivono, nel valore degli edifici che ospitano queste persone, nella capacità di un territorio di crescere senza consumarsi. È un’ambizione che richiede competenza tecnica, formazione continua e una relazione profonda con chi abita gli spazi progettati. Walter Spano e 3trecoop stanno costruendo questa relazione, un impianto alla volta.

Massimiliano Rubattu e Sinetempore: progettare spazi che durano nel tempo

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C’è una parola latina nel nome di questa azienda che dice già tutto: sine tempore, senza tempo. È il principio che Massimiliano Rubattu ha messo al centro del proprio lavoro fin dall’inizio: progettare spazi e arredi che non seguano le mode, ma costruiscano ambienti capaci di resistere al tempo. Un’ambizione che parte da lontano e che si è trasformata, nel corso di quasi trent’anni, in un percorso professionale preciso.

Rubattu comincia come dipendente, nel ruolo di disegnatore. Poi arriva la vendita, e nel 1998 avviene il primo salto: costituisce una società insieme ai suoi ex titolari. È già un segnale di come pensa il lavoro: chi ha imparato il mestiere dall’interno tende a costruire qualcosa di proprio quando capisce di avere le competenze per farlo. Nel 2004 nasce Sinetempore, con un focus sulla vendita di arredi. Poi, nel 2022, arriva l’evoluzione verso Sinetempore Interior: non più solo prodotto, ma progettazione integrata degli spazi.

Questo passaggio racconta una traiettoria che molte aziende del settore arredo e design conoscono bene. Vendere arredi richiede competenze commerciali e una conoscenza profonda del prodotto. Progettare spazi richiede qualcosa di più complesso: la capacità di ascoltare il cliente, di interpretare le sue esigenze funzionali e le sue aspettative estetiche, di tradurre tutto questo in un progetto coerente che poi qualcuno dovrà eseguire. È un salto che non tutte le realtà riescono a fare, perché richiede un cambio di posizionamento sul mercato oltre che di competenze interne.

Il periodo del Covid ha rappresentato, nelle parole di Rubattu, un momento molto formativo. Ha cambiato le regole del gioco. È una lettura che chi lavora nella progettazione di spazi ha sperimentato in modo diretto: la pandemia ha ridefinito il modo in cui le persone usano gli ambienti, sia in ambito residenziale che professionale. Il lavoro da remoto, la necessità di spazi multifunzionali, l’attenzione al benessere all’interno degli ambienti chiusi: sono tutti elementi che hanno cambiato le richieste che arrivano a chi progetta interni. Per Rubattu, quella fase è diventata un’occasione per mettere a fuoco la propria visione.

Sul piano dell’approccio professionale, il principio che guida il lavoro di Sinetempore è quello della responsabilità diretta. Rubattu descrive questo concetto con precisione: prendersi la responsabilità di ciò che si fa, con la giusta causatività, mettersi in prima persona davanti a tutto. È un modo di lavorare che rifiuta le zone grigie, quelle situazioni in cui l’esecutore scarica sul committente e il committente scarica sul progettista. Chi firma un progetto ne risponde fino in fondo, anche quando l’esecuzione incontra difficoltà.

Tra i lavori recenti che Rubattu cita come riferimento c’è il progetto realizzato per il MAB Business Center. È un esempio di quello che intende quando parla di strutture importanti che rappresentano aziende: spazi che devono comunicare i valori e l’identità di chi ci lavora, non solo ospitare funzioni. È la direzione verso cui Sinetempore Interior vuole crescere: ampliare la componente progettuale, cercare commesse di maggiore complessità, investire nel marketing per comunicare la nuova filosofia dell’azienda.

Il tema dell’intelligenza artificiale è uno di quelli che Rubattu affronta con una riflessione lucida. L’AI sta cambiando il settore: oggi chiunque può generare idee visive e suggerimenti progettuali apparentemente convincenti. La questione, però, rimane la stessa di sempre: comunicare in modo preciso a chi esegue il progetto, con la competenza necessaria per trasformare un’idea in uno spazio che funziona. Le piattaforme di intelligenza artificiale generano immagini e concept, ma non costruiscono la relazione con il cliente, non gestiscono i cantieri, non risolvono i problemi che emergono tra la tavola di progetto e la realtà dell’esecuzione. La competenza professionale resta insostituibile: cambia il modo in cui si arriva all’idea, non la responsabilità di chi la realizza.

Su questo punto Rubattu tocca un tema strutturale del settore italiano del design degli interni: il problema del riconoscimento professionale. Il suo obiettivo è portare Sinetempore ad avere una certificazione operativa certa e chiara. La denuncia che porta è precisa: oggi i professionisti del settore non vengono riconosciuti come figure professionali strutturate, ma quasi come artisti, con tutto ciò che questo comporta in termini di percezione del valore e di negoziazione del prezzo. La qualità dell’operato, la professionalità di un approccio, la complessità di un progetto ben fatto: tutto questo non può essere sacrificato alla negoziazione del compenso o all’assenza di un titolo formalmente riconosciuto.

È una posizione che ha implicazioni pratiche immediate. Un professionista che non è riconosciuto come tale fatica a comunicare il valore del proprio lavoro, perché il mercato tende a valutare quello che conosce e che sa misurare. Una certificazione operativa chiara darebbe a Sinetempore uno strumento per posizionarsi in modo più netto, distinguendosi da chi approccia la progettazione degli interni in modo episodico o senza una metodologia definita.

Sine tempore, senza tempo. Il nome dell’azienda è anche una dichiarazione di metodo. Progettare qualcosa che duri non significa solo scegliere materiali resistenti o stili che non passino di moda. Significa costruire relazioni con i clienti, coltivare la propria competenza nel tempo e avere la solidità organizzativa per portare i progetti fino in fondo. Sono le stesse cose che Rubattu sta costruendo, un intervento alla volta, da quasi trent’anni.

Cagliari riceve 17 milioni dalla Regione per digitalizzazione, rigenerazione urbana e servizi di quartiere: il piano che guarda all’Europa

Diciassette milioni di euro per trasformare Cagliari in una città più digitale, più inclusiva e più capace di utilizzare gli spazi urbani come leva di sviluppo sociale. Risorse che arrivano dal Programma Regionale Sardegna FESR 2021-2027, approvate dalla Giunta regionale attraverso la Strategia territoriale “Cagliari digitale: strategia integrata per la città inclusiva e innovativa”, proposta dal vicepresidente e assessore alla Programmazione e al Bilancio Giuseppe Meloni. Lo strumento è l’Investimento Territoriale Integrato del Comune di Cagliari, che concentra in un unico quadro programmatico risorse e interventi con obiettivi precisi sul territorio.

La componente più consistente del pacchetto è quella dedicata alla digitalizzazione, con 13,1 milioni articolati in sei linee d’azione. I servizi per la città intelligente e la digitalizzazione dei processi amministrativi sono le voci più immediate, ma il piano include anche il sostegno alle nuove imprese e al trasferimento tecnologico, la realizzazione di gemelli digitali della città, l’interoperabilità dei sistemi informativi e il rafforzamento delle competenze digitali dei cittadini. È una strategia che non si limita all’ammodernamento dell’infrastruttura tecnologica dell’ente pubblico, ma punta a costruire un ecosistema in cui l’innovazione digitale produce effetti concreti sulla vita quotidiana e sulle opportunità economiche dei residenti.

Il concetto di gemello digitale merita un approfondimento. Si tratta di una replica virtuale della città, costruita attraverso dati in tempo reale, che permette di simulare scenari e ottimizzare la gestione di servizi come la mobilità, la distribuzione dell’energia o la gestione dei rifiuti. Sono strumenti già adottati in alcune delle principali città europee, e il loro inserimento nel piano cagliaritano dice qualcosa sull’orizzonte di riferimento che si sta cercando di raggiungere. L’assessore Meloni ha sottolineato che la strategia di Cagliari si colloca «a livello delle più grandi città europee», una valutazione che indica la qualità del progetto rispetto al panorama della politica di coesione comunitaria.

Accanto alla componente digitale, il piano destina 3 milioni e 830 mila euro alla rifunzionalizzazione dell’ex scuola di via Abruzzi, nel quartiere di Is Mirrionis. L’edificio dismesso sarà trasformato in un centro diurno per anziani e in un poliambulatorio di quartiere. È un intervento che ha una logica precisa: rispondere a bisogni concreti di una fascia di popolazione e di un territorio specifico, utilizzando uno spazio esistente che altrimenti continuerebbe a deteriorarsi. Is Mirrionis è uno dei quartieri centrali della città con le maggiori esigenze di servizi di prossimità, e un poliambulatorio di quartiere riduce la pressione sui presidi sanitari più grandi, avvicinando i servizi a chi ne ha bisogno. Il piano prevede anche la riqualificazione di spazi aperti per migliorare la qualità, l’accessibilità e la fruibilità degli spazi pubblici di quartiere.

Il sindaco di Cagliari Massimo Zedda ha illustrato il contesto in cui questo finanziamento si inserisce: «Fin dall’insediamento, l’amministrazione ha lavorato per non perdere le ingenti risorse europee e utilizzarle per nuovi investimenti in città, in alcuni casi per finire lavori già iniziati. Così rafforziamo l’efficienza amministrativa, l’erogazione di servizi digitali sempre più evoluti, offrendo nuove occasioni di sviluppo e inclusione, prospettive occupazionali per i giovani e opportunità per le intraprese economiche e innovative». È un riferimento alla capacità di spesa dei fondi europei, tema storicamente critico per molte amministrazioni italiane, che spesso perdono risorse già assegnate per difficoltà nella progettazione o nell’attuazione degli interventi.

L’assessore Meloni ha inquadrato l’operazione in una cornice più ampia: «Gli Investimenti territoriali integrati rappresentano uno degli strumenti più innovativi della politica di coesione europea perché consentono di attuare strategie di sviluppo costruite sulle esigenze specifiche dei territori». Ha poi aggiunto che quello di Cagliari è il quarto dei sette interventi pianificati sulle principali città dell’isola, segnalando che si tratta di un approccio sistematico che attraversa l’intera Sardegna urbana. La coprogettazione tra Regione e Comune viene descritta come il metodo che ha permesso di definire interventi coerenti con le priorità del territorio e con i bisogni della comunità.

Il modello degli Investimenti Territoriali Integrati risponde a una critica ricorrente nella politica di coesione europea: quella di distribuire risorse in modo frammentato, attraverso bandi separati su tematiche diverse, producendo interventi scollegati tra loro. L’ITI concentra invece la programmazione, obbligando le amministrazioni a costruire una strategia unitaria in cui gli interventi si supportano a vicenda. La digitalizzazione dei servizi pubblici e la rigenerazione urbana di Is Mirrionis possono sembrare temi distanti tra loro, ma entrambi rispondono allo stesso obiettivo: rendere Cagliari una città in cui vivere e lavorare è più conveniente, più efficiente e più equo per tutti i suoi abitanti.

Diciassette milioni sono una cifra significativa per un piano urbano, ma la sua vera misura sta nella coerenza degli interventi e nella capacità di attuarli nei tempi previsti dalla programmazione europea. Cagliari ha ora un piano articolato, costruito con un metodo di coprogettazione, finanziato da risorse già disponibili e orientato verso standard che le grandi città europee stanno già applicando. Il passo successivo è la realizzazione, che trasformerà queste risorse in servizi concreti per i cittadini.

Sardegna prima in Italia per crescita del valore aggiunto tra il 2021 e il 2024: il manifatturiero cresce del 45% mentre il dato nazionale cala

Tra il 2021 e il 2024, il manifatturiero sardo ha aumentato il proprio valore aggiunto del 45,1%. Nello stesso periodo, la media nazionale è calata dello 0,8%. È un dato che racconta qualcosa di preciso sul percorso economico dell’isola nel dopo-pandemia: una regione che ha reagito in controtendenza rispetto al resto del Paese, costruendo crescita in un settore che altrove arretrava.

L’analisi è stata elaborata dall’Ufficio Studi di Confartigianato Imprese Sardegna su 82 settori produttivi, che spaziano dall’abitare sostenibile al benessere, dalla tecnologia e il digitale alla mobilità, dal turismo alla creatività fino all’ambiente. Il risultato complessivo è una crescita del valore aggiunto regionale del 10,9% tra il 2021 e il 2024, a fronte di una media nazionale del 6,7%. La Sardegna risulta prima tra tutte le regioni italiane, davanti alla Campania con il 10,4% e alla Sicilia con il 10,1%.

Il comparto delle costruzioni ha contribuito in modo significativo a questo risultato, con un incremento del valore aggiunto del 38,2% nel periodo considerato. È una crescita che riflette in parte l’effetto dei bonus edilizi introdotti nel periodo post-pandemico, ma che in Sardegna ha avuto un’ampiezza superiore alla media. Anche escludendo del tutto l’edilizia dal calcolo, la Sardegna mantiene il primato nazionale: il valore aggiunto totale al netto delle costruzioni cresce del 9,2%, contro il 5,4% della media italiana. È una verifica che rafforza la solidità del dato: la crescita sarda non dipende esclusivamente dall’effetto dei bonus, ma riflette dinamiche più ampie che attraversano settori diversi.

I servizi crescono del 5,9%, un dato più contenuto rispetto agli altri comparti ma comunque superiore alla media nazionale. È un settore strutturalmente più frammentato e meno omogeneo, in cui la crescita dipende da variabili molto diverse a seconda del segmento: turismo, commercio, servizi alle imprese, professioni. Il fatto che anche questo comparto registri una crescita positiva nel periodo considerato è coerente con il quadro generale di ripresa.

Giacomo Meloni, presidente di Confartigianato Imprese Sardegna, ha commentato il dato con una lettura che tiene insieme la soddisfazione per i risultati e la consapevolezza delle aree di lavoro ancora aperte: «I dati consolidati confermano come la Sardegna abbia saputo reagire con determinazione alle difficoltà del periodo post-pandemico. Accanto ai risultati incoraggianti, emergono però alcuni aspetti sui quali è necessario continuare a lavorare. Resta fondamentale ampliare ulteriormente la base imprenditoriale, favorire il ricambio generazionale, sostenere gli investimenti e rafforzare la competitività delle nostre aziende». È una postura che evita la retorica del successo e indica le priorità su cui concentrare l’azione nei prossimi anni.

Il riferimento alla base imprenditoriale introduce un elemento di complessità nel quadro. Il numero totale delle imprese artigiane registrate ha subito una contrazione del 2,4% tra il 2019 e il 2024. È un calo che, pur migliore del 3,5% registrato a livello nazionale, segnala una difficoltà strutturale che la crescita del valore aggiunto non risolve automaticamente. Crescere in termini di output con meno imprese significa che le unità rimaste hanno aumentato la propria produttività, ma apre anche interrogativi sulla capacità del sistema di generare nuova imprenditorialità nel tempo.

C’è però un dato che corregge parzialmente questa lettura. In 24 settori guida identificati dall’analisi, le imprese sarde sono cresciute del 9% in termini assoluti tra il 2019 e il 2024, con un incremento di 1.244 unità. La crescita non è distribuita in modo uniforme, ma si concentra in specifici comparti con dinamiche di mercato favorevoli. Il benessere, che include istituti di bellezza, tatuatori, piercing, manicure e pedicure, ha visto aprire 402 nuove imprese nel periodo. L’abitare sostenibile ha aggiunto 575 imprese artigiane. La tecnologia e il digitale ne conta 157 in più.

Sono segnali che indicano una trasformazione nella composizione del tessuto imprenditoriale sardo. I settori che crescono in numero di imprese sono quelli che intercettano domande nuove: la cura della persona in senso ampliato, la riqualificazione energetica degli edifici, la digitalizzazione dei servizi. Questi non sono fenomeni locali, ma tendenze che attraversano l’intera economia italiana ed europea. Il fatto che la Sardegna stia partecipando a questa transizione con tassi di crescita superiori alla media nazionale è un indicatore rilevante.

Il quadro che emerge dall’analisi di Confartigianato è quello di un’economia regionale che ha attraversato il periodo post-pandemico con più energia di quanto ci si aspettasse, espressa in modo particolare nei settori manifatturiero e delle costruzioni. Il primato nazionale per crescita del valore aggiunto è un risultato che non si costruisce in un anno, ma che riflette scelte e capacità di adattamento distribuite nel tempo. Mantenerlo richiederà esattamente quello che Meloni ha indicato: una base imprenditoriale più ampia, un ricambio generazionale che garantisca continuità, e investimenti capaci di sostenere la competitività delle imprese già esistenti.

Nasce la Bcc dell’Isola di Sardegna: la fusione tra Banca Arborea, Confidi e Unifidi crea una realtà da 581 milioni di attivo

Il 23 novembre 2025 sarà operativa una nuova banca. La Banca di Credito Cooperativo dell’Isola di Sardegna nasce dalla fusione di tre realtà che hanno costruito la propria storia nel credito cooperativo sardo nel corso di oltre quarant’anni: Bcc Banca di Arborea, già parte del Gruppo Iccrea, Confidi Sardegna e Unifidi Sardegna. Il via libera della Banca Centrale Europea è arrivato. Le assemblee dei tre soggetti hanno votato favorevolmente, rispettivamente il 16 luglio per Confidi Sardegna, il 24 luglio per Unifidi Sardegna e il 25 luglio per Bcc Banca di Arborea. Il percorso istituzionale è completato.

La nuova banca avrà un attivo di 581 milioni di euro e fondi propri superiori ai 100 milioni. Tredici filiali distribuite sul territorio regionale, con quattro sedi programmate a Cagliari, Sassari, Nuoro e Olbia. I soci sono circa 7.100. L’orientamento iniziale è verso la clientela imprese, con l’obiettivo di raggiungere 356 milioni di euro di finanziamenti alla clientela entro il 2028. Nello stesso orizzonte temporale, la Bcc dell’Isola di Sardegna prevede una crescita degli impieghi di circa 87 milioni, della raccolta diretta di circa 74 milioni e della raccolta indiretta di circa 53 milioni, per una raccolta complessiva di 502 milioni.

Sono numeri che descrivono una realtà di dimensioni significative per il credito cooperativo regionale. La fusione non è la semplice somma di tre bilanci: è la costruzione di un soggetto che può operare con una base patrimoniale più solida, una rete distributiva più capillare e una capacità di finanziamento che nessuno dei tre istituti avrebbe potuto raggiungere singolarmente.

Salvatore Desole, presidente di Unifidi Sardegna, ha usato due parole precise per descrivere quello che ha richiesto questo processo: coraggio e generosità. «Il progetto ha richiesto coraggio e generosità per dare vita a una nuova intrapresa, rinunciando a un pezzo di ciò che ciascuno aveva costruito in oltre quarant’anni di attività, per mettere a fattore comune l’esperienza e il posizionamento nel tempo conquistato». È un’osservazione che va presa sul serio. Le fusioni tra istituti cooperativi richiedono che le rispettive basi sociali rinuncino a una parte dell’identità costruita nel tempo, accettando di diventare qualcosa di diverso da quello che erano. Quando questo avviene con il consenso delle assemblee, il processo ha una legittimità che le operazioni di concentrazione bancaria puramente commerciali raramente raggiungono.

Achille Carlini, presidente di Confidi Sardegna, ha definito il risultato «il coronamento di un percorso lungo e impegnativo di evoluzione strategica», sottolineando che la nuova realtà «sarà espressione del territorio isolano e di proprietà di soci sardi». Luca Peterle, presidente di Bcc Banca di Arborea, ha parlato di passaggio storico per la propria istituzione e ha indicato nella maggiore solidità e capacità di sostegno a famiglie, imprese e comunità locali gli obiettivi della nuova realtà. Giuseppe Maino, presidente del Gruppo Bcc Iccrea, ha inquadrato l’operazione come un passaggio di forte rilevanza strategica per l’intero sistema economico della regione.

La presidente della Regione Sardegna Alessandra Todde ha offerto una lettura che coglie il punto centrale della specificità del credito cooperativo rispetto al sistema bancario tradizionale: «Una banca del territorio può essere importante anche perché ovviamente conosce le realtà locali. E quindi, anche rispetto all’accesso al credito, ha delle dinamiche che sono differenti». È una distinzione che merita di essere approfondita. Le grandi banche nazionali valutano le richieste di credito attraverso modelli standardizzati che applicano parametri costruiti su scala nazionale. Un istituto che conosce il territorio in cui opera può leggere le specificità locali che quei modelli non catturano: la natura stagionale di certe attività, il valore di reputazioni costruite nel tempo, le caratteristiche delle filiere produttive locali.

Per la Sardegna, questa dimensione ha un peso specifico. Il tessuto economico dell’isola è fatto in larga parte di micro e piccole imprese, spesso a conduzione familiare, con una storia creditizia che le banche nazionali faticano a valutare con gli stessi strumenti usati per realtà più strutturate. Un istituto radicato nel territorio, con una rete di filiali che copre le principali città e con una base sociale di 7.100 soci, può costruire relazioni di credito che il circuito bancario tradizionale spesso non attiva.

Il Consiglio di Amministrazione della nuova Bcc sarà ampliato con l’ingresso di quattro amministratori espressione dei due Confidi. È un dettaglio di governance che racconta la struttura dell’accordo: la rappresentanza dei soggetti che si fondono viene mantenuta nel nuovo organismo, garantendo che le competenze e le relazioni costruite nel tempo da Confidi Sardegna e Unifidi Sardegna non vengano disperse nel processo di integrazione.

La Bcc dell’Isola di Sardegna nasce in un momento in cui il sistema bancario italiano è attraversato da una concentrazione progressiva che sta riducendo il numero di istituti di dimensioni medie e piccole. In questo contesto, una fusione tra soggetti cooperativi che produce non una riduzione ma un rafforzamento della presenza territoriale rappresenta una scelta controcorrente. Il 23 novembre sarà la data operativa. Quello che i 7.100 soci hanno votato, però, è già chiaro: una scommessa sulla capacità del credito cooperativo sardo di fare più, insieme, di quanto avrebbe potuto fare ciascuno separatamente.

Su Babbu Mannu, l’hotel abbandonato di Dorgali che una famiglia tedesca ha trasformato in quattro stelle: la storia di Giovanni Schaefer

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Lungo la statale 125 Orientale Sarda, poco prima del bivio per Galtellì, c’è un edificio che per anni è stato il simbolo visibile di qualcosa che non era riuscito. L’hotel Su Babbu Mannu, prendendo il nome dall’antica chiesetta nel terreno adiacente, era rimasto in stato di abbandono dopo il fallimento del progetto turistico originario, attraversando una fase difficile che aveva incluso anche un utilizzo temporaneo per l’accoglienza di richiedenti asilo nel 2016 e un danneggiamento da ordigno artigianale l’anno successivo. Quello che i passanti vedevano dalla strada non era una risorsa del territorio, era una promessa interrotta.

Oggi quella struttura è diventata il Made Green Hotel & Restaurant Su Babbu Mannu, quattro stelle, con nove mini appartamenti, un ristorante da centocinquanta coperti in terrazza panoramica e una Spa in fase di completamento che porterà la classificazione a quattro stelle superior. A renderlo possibile è stata una famiglia tedesca: Detlef e Marketa Schaefer, 55 e 49 anni, con la figlia Kim di 19, originari di Gross-Gerau, nell’Assia. In paese ormai lo chiamano tutti Giovanni. È un nome nato quasi per caso tra gli operai che lavoravano con lui e trovavano difficile pronunciare Detlef. Da allora, anche lui si presenta così.

La storia che porta questa famiglia a Dorgali parte da lontano. «Siamo sempre venuti in Sardegna per le nostre vacanze estive e ce ne siamo innamorati», racconta Giovanni Schaefer. «Il nostro obiettivo era acquistare una piccola casa, magari un appartamento a Cala Gonone o a Dorgali. Ci hanno conquistato la natura, il mare, il lago, paesaggi straordinari che non si trovano ovunque, ma soprattutto le persone del posto». Non era nei piani acquistare un albergo in disuso. Il destino, come spesso accade, aveva in mente qualcosa di diverso.

«Durante una vacanza abbiamo visto questo vecchio albergo in vendita su internet. Il prezzo era troppo alto e rinunciammo», spiega Giovanni. «Tornati in Germania abbiamo scoperto che sarebbe stato messo all’asta. C’era poco tempo per decidere, poi arrivò il Covid e tutto si fermò. Appena è stato possibile siamo tornati in Sardegna e lo abbiamo acquistato». Quello che trovarono era un edificio praticamente distrutto. Pareti compromesse, impianti da rifare interamente, spazi che avevano perso qualsiasi funzionalità. Non un punto di partenza difficile: un punto di partenza che avrebbe scoraggiato la maggior parte degli investitori.

Eppure quella coppia aveva esattamente le competenze che il progetto richiedeva. Lui è un imprenditore edile. Lei ha una lunga esperienza nel settore alberghiero. La combinazione delle due competenze ha reso possibile affrontare una ristrutturazione totale con la consapevolezza necessaria per non fermarsi davanti agli imprevisti. «Abbiamo pensato che insieme avremmo potuto farcela», dice Giovanni. «Abbiamo trovato una bravissima architetta che ci ha seguiti in tutte le fasi del progetto, presentato al Comune di Dorgali, e abbiamo iniziato i lavori».

Il risultato è una struttura completamente ripensata rispetto all’originale. Le numerose camere sono state trasformate, mantenendo la volumetria esistente, in nove mini appartamenti con superfici tra i 50 e i 90 metri quadrati. Sette di essi si affacciano direttamente sulla grande piscina naturale con effetto spiaggia, dalla quale lo sguardo corre sulla vallata e sul Monte Ospile. È una scelta progettuale precisa: rinunciare al numero di unità per aumentare la qualità dell’esperienza di ciascuna, puntando su un segmento di clientela che cerca spazio, privacy e una connessione visiva con il paesaggio circostante.

Il ristorante è guidato dallo chef dorgalese Mario, con quaranta coperti interni e una terrazza panoramica che ne ospita fino a centocinquanta. La scelta di aprire il ristorante anche alla clientela esterna, non solo agli ospiti dell’hotel, ha una logica precisa: trasformare la struttura in un punto di riferimento per il territorio, non in un’enclave per soli turisti. È un modo di integrarsi nel tessuto locale che va oltre la retorica dell’ospitalità sostenibile e diventa scelta operativa concreta.

Nella parte sottostante della struttura è in corso di completamento la Spa, che consentirà alla struttura di ottenere la classificazione di quattro stelle superior entro l’inverno. Nel frattempo, con due appartamenti già occupati e gli altri in via di prenotazione, l’hotel ha già avviato la propria attività. La struttura impiega una ventina di persone tra personale fisso e stagionale, oltre a Giovanni e alla figlia Kim.

Su Babbu Mannu non è solo un recupero edilizio. È il racconto di come uno spazio che aveva smesso di funzionare torni a produrre valore: per chi vi lavora, per chi lo abita come ospite, per il territorio che per anni lo aveva visto come un peso invece che come una risorsa. La famiglia Schaefer era venuta in Sardegna cercando un appartamento per le vacanze. Ha trovato qualcosa di più grande, e ha deciso di costruirci sopra un’attività, portando con sé le competenze necessarie per farlo sul serio.

Per Dorgali, quella struttura lungo la 125 ha finalmente un futuro diverso da quello che ha attraversato nell’ultimo decennio. E il fatto che a costruirlo siano stati una famiglia tedesca innamorata del territorio e uno chef locale di nome Mario racconta qualcosa di preciso su come certe rinascite avvengono: non per decreto, ma per incontro tra le persone giuste e il posto giusto.

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