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Anna Marras, AD di Acrobatica Group a Management Tips: da 12 persone in un garage a oltre 3.000, con la fioritura delle persone come metodo di crescita

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Nel 2007, Anna Marras arriva per la prima volta nella sede di Edilizia Acrobatica. Ha in mano un TomTom e gira mezz’ora in tondo, convinta di aver sbagliato indirizzo. L’indirizzo era giusto: era un garage soppalcato in via Riese, Genova, con una scala a chiocciola, il cemento e le cuffie sul pavimento, e dodici persone in organico. Il fatturato dell’anno precedente era stato di 676.000 euro. Anna lo ha raccontato durante la sua ospitata al podcast Management Tips di Andrea Podda e Giada Melis, con quella precisione numerica che rivela chi conosce bene da dove viene.

Acrobatica Group conta oggi 3.066 persone e ha chiuso l’ultimo esercizio con un fatturato intorno ai 160 milioni di euro. Opera in Italia con 150 filiali, in Francia, in Spagna, nel Principato di Monaco, negli Emirati Arabi e in Arabia Saudita. Nelle sole aree del Golfo, dove Anna Marras segue direttamente lo sviluppo, si sono superate le 500 risorse da una base di partenza inferiore a 200. Il modello è sempre lo stesso: cominciare dalle persone che ci sono, credere nel loro potenziale, costruire un ambiente in cui quel potenziale possa emergere.

Acrobatica lavora in doppia fune di sicurezza, appendendo i propri operatori agli edifici per intervenire sulle facciate senza ponteggi. Ma nella conversazione con Podda e Melis, la tecnica è rimasta sullo sfondo. Al centro c’è l’altra cosa che ha costruito l’azienda: la cultura delle persone. Anna usa una parola precisa per descrivere il suo approccio alla gestione delle risorse umane. Non gestione, appunto. Fioritura. Ha un animo un po’ contadino, dice, e quindi preferisce l’immagine di qualcosa che cresce rispetto a quella di qualcosa che viene amministrato.

L’Academy interna nasce il primo giorno in cui Anna entra in società con Riccardo Iovino, fondatore di Acrobatica. Ogni mese, le persone smettevano di andare in cantiere e si fermavano a studiare. Non tecniche di produzione o procedure operative, almeno non solo. Si affrontavano temi come gestire le relazioni familiari difficili, comunicare meglio, migliorare la gestione personale del denaro. Anna ha iniziato insegnando agli operai a fare il piano finanziario personale. Per un po’, racconta, pensavano fosse un’assistente sociale. Poi sono diventate le mogli dei muratori a ringraziarla. Tre di quelle dodici persone di partenza sono oggi nel management del gruppo.

Riccardo Iovino è morto due anni fa, in un incidente in mare, a 58 anni. Anna si è trovata ad amministrare l’intero gruppo senza una transizione pianificata, senza un passaggio preparato. Nel periodo tra la sua scomparsa e oggi, Acrobatica è cresciuta di mille persone. Durante il podcast, Anna descrive quei giorni con una parola insolita per un contesto aziendale: famiglia. Le persone del gruppo si sono mosse come in una famiglia che affronta qualcosa di difficile insieme, perché per anni erano state trattate esattamente come tali.

A Management Tips, Anna ha condiviso tre indicazioni concrete per chi guida un’impresa e vuole costruire un ambiente in cui le persone crescano. La prima è avere fede nel potenziale degli altri, che deriva dalla stima che si ha di sé stessi. La seconda è costruire sistemi di misurazione che permettano alle persone di vedere il proprio stato di avanzamento: le persone sono motivate quando si sentono contributive, e per sentirsi contributive devono poter misurare. La terza è perseverare, avere la pazienza di chi coltiva qualcosa sapendo che i risultati non sono immediati. È la stessa metafora contadina che percorre tutto il suo ragionamento: una madre non attende il figlio in modo passivo, ma nemmeno impaziente.

Il tema del riconoscimento delle donne nei ruoli chiave è un asse centrale nel percorso di Anna e nell’organizzazione di Acrobatica. CFO, HR manager, responsabile della sicurezza, responsabile HR sono donne. Ci sono operatrici su fune. La sua tesi, espressa durante il podcast, è che le aziende oggi possono prosperare solo in presenza di donne nei ruoli chiave, perché le caratteristiche prevalentemente femminili, flessibilità, proattività, capacità di ascolto, visione allargata, sono quelle più congeniali al contesto attuale. Non è un principio ideologico: è una lettura funzionale di come funziona un’organizzazione in questo momento storico.

Negli Emirati e in Arabia Saudita, Anna sta cercando di riprodurre la storia italiana partendo da dove ha senso partire: dai camp dove vivono gli operatori, organizzando attività sportive, offrendo formazione linguistica di base, insegnando elementi fondamentali di relazione e igiene. Sono le stesse cose che ha fatto diciotto anni fa in un garage genovese. Il contesto è radicalmente diverso. Il metodo è lo stesso.

La tip che Anna Marras ha portato al podcast di Management Tips raccoglie tutto questo in una frase: «La fragranza interna produce il profumo nell’ambiente». Prima si lavora su sé stessi, poi si guarda all’esterno. Prima si costruisce l’habitat, poi si attrae chi può fiorire in quell’habitat. Da 676.000 euro e dodici persone a 160 milioni e oltre tremila: il percorso lo ha dimostrato.

Claudio Messina guida Acrobatica in Sardegna: qualità, marginalità e persone al centro di un modello che vuole cambiare il settore

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Rivoluzionare il modo di fare edilizia in Italia e nel mondo. Non è uno slogan da presentazione aziendale, ma la direzione di lavoro che Claudio Messina si è dato come guida operativa concreta. Acrobatica è un’azienda che lavora in quota, con sistemi a fune invece dei ponteggi tradizionali. Il modello, già consolidato a livello nazionale e internazionale, sta costruendo la propria presenza in Sardegna. E il modo in cui Messina racconta questo percorso dice già qualcosa sulla sua impostazione: si parte dalle persone, non dai numeri.

La prima cosa che Messina mette al centro del proprio metodo è l’ascolto. Ascolto dei clienti interni, che sono le persone che lavorano con lui, e dei clienti esterni, che sono chi affida all’azienda le proprie abitazioni o i propri immobili. La logica è precisa: senza capire le reali esigenze di chi ti circonda, si può sopravvivere sul mercato, ma non crescere. La parola “decollare” che usa è significativa. Sopravvivere è fare abbastanza per restare aperti. Decollare è costruire qualcosa che si sviluppa nel tempo con continuità.

In un settore come l’edilizia, dove la concorrenza è capillare e la pressione al ribasso sui prezzi è costante, la scelta di distinguersi attraverso la qualità è meno ovvia di quanto sembri. Il mercato è pieno di competitor, e la tentazione di competere sul prezzo è alta. Messina ha scelto una direzione diversa: generare numeri con marginalità e qualità controllate. Non fatturato a qualsiasi condizione, ma fatturato sostenibile. È una distinzione che richiede disciplina nella selezione dei cantieri e nella gestione dei costi, e che spesso significa rinunciare a lavori che non rispettano gli standard fissati.

L’ottimizzazione dei costi e la puntata sul valore piuttosto che sui volumi sono due facce della stessa scelta strategica. Ridurre i costi operativi senza ridurre la qualità del servizio richiede un lavoro costante di analisi e miglioramento dei processi. Puntare sul valore significa costruire una reputazione che permette di praticare prezzi coerenti con la qualità offerta, senza dover inseguire ogni gara al massimo ribasso. È un modello che si regge sulla credibilità accumulata nel tempo, e che produce margini stabili invece di picchi di fatturato seguiti da periodi di difficoltà.

C’è un tema che Messina affronta con chiarezza: la diffidenza di fronte all’innovazione. Acrobatica porta un metodo di lavoro diverso rispetto alla tradizione del settore. I sistemi a fune sono più efficienti e meno invasivi dei ponteggi, ma richiedono che il cliente capisca e accetti un approccio che non conosce. Convincere il mercato della validità di un’innovazione è un lavoro di educazione prima ancora che di vendita. Richiede professionalità, presenza costante sul territorio e la capacità di dimostrare concretamente i risultati nel tempo.

Per la Sardegna, Messina ha un obiettivo preciso. Vuole arrivare a dieci aree operative, con oltre cento famiglie che vivano bene grazie ad Acrobatica. È un modo di misurare il successo che esula dai soli indicatori di fatturato. Cento famiglie che stanno bene significa cento nuclei familiari con un lavoro stabile, retribuito correttamente, in un settore che in Sardegna è spesso caratterizzato da lavoro irregolare o sottopagato. È anche una misura di impatto territoriale: un’azienda che genera questo livello di occupazione stabile costruisce qualcosa che il territorio avverte come positivo, indipendentemente dai comunicati stampa.

Questa impostazione si collega direttamente alla cura dei collaboratori come priorità manageriale. Messina distingue esplicitamente tra chi si occupa dei clienti interni, ovvero le persone che lavorano nell’azienda, e chi si occupa dei clienti esterni. La cura dei clienti interni viene prima, perché chi non si sente ascoltato e valorizzato difficilmente sarà in grado di ascoltare e valorizzare i clienti esterni. È una sequenza logica che molte aziende invertono, dedicando tutte le energie alla relazione con il mercato e trascurando la qualità dell’ambiente di lavoro interno.

L’ultima dimensione che Messina porta nella propria visione è quella dell’atteggiamento. Sorrisi e ottimismo come condizione per vincere: non è una frase motivazionale, ma la descrizione di un dato che chi gestisce persone conosce bene. Un team che lavora in un clima positivo produce risultati migliori di un team che lavora sotto pressione costante. Questo vale a maggior ragione in un settore fisicamente impegnativo come l’edilizia, dove la motivazione delle persone ha un impatto diretto sulla qualità del lavoro eseguito e sulla sicurezza operativa.

Il percorso di Acrobatica in Sardegna è ancora in costruzione. L’obiettivo delle dieci aree operative richiede tempo, investimenti e la capacità di trovare e formare le persone giuste. Quel che emerge dal racconto di Claudio Messina è un metodo che non si fonda su scorciatoie: qualità controllata, margini sostenibili, ascolto reale delle persone, presenza professionale sul territorio. Sono principi che funzionano lentamente ma costruiscono basi solide. Per un settore abituato a ragionare cantiere per cantiere, è un cambio di prospettiva significativo.