Benedetta Magri in MBS Sardegna: il capitale umano come rischio calcolato e le tre paure che frenano la crescita delle aziende

Cinquanta imprenditori in sala, un tema scomodo sul tavolo: il rischio del capitale umano. Benedetta Magri, Coordinatore Regionale del Personale, DR Lidl Italia, ha portato a MBS Sardegna una riflessione che raramente trova spazio nei convegni di settore. Assumere, formare, dare spazio: tre azioni che ogni azienda sa di dover fare, ma che quasi tutte rinviano, ridimensionano o gestiscono male. Il motivo, ha spiegato Magri, è la paura.

Non una paura generica, ma tre specifiche, concrete e riconoscibili da chiunque abbia mai guidato un team. La prima è la paura di sbagliare nella selezione, di portare dentro qualcuno che non corrisponde alle aspettative. La seconda è la paura di investire in formazione su persone che potrebbero andarsene, portando con sé le competenze acquisite. La terza è forse la meno discussa: la paura di assumere qualcuno più bravo di noi, che metta in evidenza i propri limiti.

Ciascuna di queste paure ha una logica comprensibile. Tutte e tre, però, producono lo stesso effetto: un’organizzazione che non cresce perché ha paura di rischiare sulle persone. È un paradosso che Magri ha messo a fuoco con chiarezza davanti alla platea di MBS Sardegna. Il capitale umano è la variabile che più di ogni altra determina la capacità competitiva di un’azienda, ed è anche quella su cui gli imprenditori tendono a investire con più cautela.

Il tema dell’intelligenza emotiva attraversa tutto il ragionamento portato in sala. Magri ha citato Daniel Goleman per inquadrare qualcosa che chi guida persone conosce per esperienza diretta: la leadership ha sempre caratteristiche diverse, cambia con il contesto, con le persone, con la fase in cui si trova l’azienda. Quello che rimane costante è la dimensione relazionale, che è anche la più esposta. Nel rapporto umano si rischia di più, perché ci si mette in gioco come persone prima ancora che come manager. La vulnerabilità che questo comporta è reale, e ignorarla non la fa sparire.

C’è poi il tema del terzo rischio, quello che Magri ha descritto come il più sottovalutato: non dare spazio ai collaboratori, ridurli a esecutori di compiti definiti dall’alto. È una scelta che appare sicura nel breve periodo, perché riduce la variabile umana e mantiene il controllo saldamente in mano al vertice. Nel tempo, però, produce un’organizzazione incapace di muoversi autonomamente, dipendente da chi la guida per ogni decisione. È il contrario di quello che serve per crescere.

Su questo punto, il ragionamento di Magri tocca qualcosa che molti imprenditori hanno vissuto senza averlo mai nominato: la tensione tra il controllo che rassicura e la delega che fa paura. Dare spazio significa accettare che le cose vengano fatte in modo diverso dal proprio, che emergano errori che si sarebbero potuti evitare, che qualcuno prenda decisioni che avremmo preso in modo differente. È un costo reale. Il costo opposto, quello di non delegare, è però più alto e si accumula nel tempo fino a diventare un limite strutturale alla crescita.

L’onboarding è un altro punto che Magri ha affrontato con una concretezza che raramente si trova nelle discussioni sul capitale umano. Può sembrare un dettaglio operativo, ma è il momento in cui un’azienda comunica cosa è davvero, al di là di ciò che dice di essere. Un onboarding fatto male produce disallineamento fin dal primo giorno: la persona entra con aspettative che non corrispondono alla realtà, fatica a capire come funziona il lavoro, non riesce a costruire le relazioni necessarie per operare bene. I candidati, ha sottolineato Magri, cercano proprio questo: qualcuno che spieghi l’azienda in modo reale, non solo le procedure formali. Figure che trasmettano la cultura prima ancora dei processi.

E qui entra il tema che chiude il cerchio dell’intero ragionamento: la cultura aziendale. Tutto quello che è stato descritto, l’onboarding efficace, la delega reale, la formazione come investimento, l’apertura ad assumere persone di valore, funziona solo se esiste una cultura che lo permetta. Una cultura aziendale non è un documento o un insieme di valori dichiarati: è il modo in cui le cose vengono fatte ogni giorno, anche quando nessuno guarda. È l’ambiente che determina se una persona nuova si sente accolta o estranea, se un collaboratore con iniziativa viene valorizzato o frenato, se la formazione viene vissuta come un’opportunità o come un obbligo.

Costruire questa cultura richiede tempo e richiede che chi guida l’azienda sia disposto a modellare i propri comportamenti prima di chiedere agli altri di cambiare i loro. È il lavoro più lento e meno visibile che un imprenditore possa fare. È anche quello con il ritorno più alto.