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C’è una frase che taglia corto su tutto ciò che riguarda la gestione delle persone in azienda: il solo capitale che un manager ha a disposizione è la volontà di lavorare dei propri collaboratori. Competenza tecnica, esperienza, curriculum contano — ma la volontà è l’unica variabile capace di sparire senza preavviso, consumata da un feedback mal gestito, da una mail inviata nel momento sbagliato, da una critica rivolta alla persona invece che al comportamento. Chi guida un’azienda o una divisione ha il compito di preservarla.

Partire da questa convinzione porta a una conseguenza pratica: non tutti sono adatti a ricoprire ruoli manageriali, e identificare quelli giusti richiede un sistema. Chi ha sviluppato una metodologia di valutazione interna sa bene che le caratteristiche decisive tendono a manifestarsi prima ancora che la persona assuma il ruolo. Alcune si riconoscono nella gestione del tempo, altre nella capacità di creare condizioni di lavoro favorevoli per gli altri, altre ancora nel modo in cui ci si relaziona con la responsabilità.

Cinque abilità, in particolare, emergono come indicatori affidabili. La prima riguarda l’autonomia organizzativa: chi funziona in un ruolo di responsabilità struttura la propria agenda senza aspettare che gli si ricordino le cose. Seconda qualità: la capacità di sbrigare le questioni scomode entro la giornata, senza accumuli e senza rimandi. La terza è quella forse più discriminante — mettere i collaboratori in condizione di avere successo prima ancora di occuparsi del proprio lavoro. Il lunedì mattina, un buon manager pensa prima agli altri.

Le ultime due abilità completano il profilo. Saper costruire linee e direttive che vengono seguite con convinzione dai collaboratori è il segno di chi ha acquisito autorevolezza reale, non di chi impone. L’altra — forse la più rara — è sorprendere le persone del proprio gruppo mentre fanno qualcosa di buono e correggere con altrettanta autorevolezza ciò che non tende all’eccellenza. Un manager che riesce in entrambi costruisce un ambiente in cui le persone crescono.

Le funzioni di un manager si articolano su due livelli, entrambi convergenti verso un obiettivo comune: fare in modo che le persone svolgano il proprio lavoro. La funzione primaria è raggiungere gli scopi dell’azienda o della propria divisione in modo costante, attraverso un’organizzazione e un personale adeguati. Significa rifornire il proprio dipartimento delle persone giuste, comprendere le loro mansioni e creare le condizioni perché le svolgano in modo completo e competente. La funzione secondaria ha una dimensione più dinamica: rispettare le politiche aziendali, ideare attività che creino nuove richieste dai clienti, migliorare la comprensione che il personale ha del proprio ruolo e del proprio compito.

Uno dei principi più concreti che emergono da una gestione matura delle persone riguarda le comunicazioni scritte. Un manager efficace non invia mail critiche, confuse o irose ai propri collaboratori. Le questioni relative al comportamento o a una risistemazione del modo di lavorare si affrontano di persona, con un colloquio diretto. Solo dopo un accordo raggiunto faccia a faccia si mette qualcosa per iscritto. Il principio non cambia con la distanza geografica. Se un collaboratore si trova lontano, la via giusta è coinvolgere un responsabile nella sua area geografica, chiedendogli di affrontare la questione di persona. La mail diretta, in questi casi, è lo strumento sbagliato.

Trattare effettivamente con le persone insegna alcune cose con rapidità. La gente è desiderosa di fare del proprio meglio, fino a quando non viene martellata in modo sistematico. La maggior parte delle rimostranze nasce da malintesi piuttosto che da cattiva condotta. Solamente il contatto personale può ripristinare la comprensione quando si è rotta. Una critica scritta, in quasi tutti i casi, si ripara solo con un colloquio diretto.

Chi gestisce persone sa anche che gli errori vanno affrontati quando vengono individuati, senza lasciarli trascinare nel tempo. Accumulare osservazioni su un collaboratore prima di agire è controproducente quanto non agire affatto. Una volta corretti gli errori, i punti a sfavore si dimenticano. Ogni collaboratore ha la propria versione dei fatti, e spesso chi svolge la mansione ha informazioni più valide di chi la coordina. Ascoltare e fare domande prima di giudicare è un comportamento che protegge la relazione e produce decisioni migliori.

C’è però una categoria di persone con cui nessun metodo funziona: quelle che rispondono a ogni proposta con un «non si può fare», sia a parole sia nei fatti. Chi struttura la propria presenza in azienda attorno alla negazione sistematica delle soluzioni — a prescindere dal ruolo, che sia avvocato, contabile o responsabile di area — crea un ostacolo difficile da aggirare. La motivazione e il confronto non bastano a cambiare questo atteggiamento. Per un manager, le opzioni sono due: orientarli verso una formazione professionale che cambi la prospettiva, oppure procedere con una separazione. Minacce, penalità e rimproveri non producono risultati con questo tipo di persona. Sono strumenti che non toccano l’atteggiamento di fondo.

La distanza tra un’azienda che funziona e una che sopravvive è spesso lì: nella qualità delle persone che occupano le posizioni di management. Identificarle, formarle e creare le condizioni perché lavorino con metodo e con autorevolezza è uno dei compiti più concreti di chi guida un’organizzazione. Un manager che preserva la volontà di lavorare dei propri collaboratori costruisce qualcosa di difficile da replicare. È la fiducia che il lavoro valga la pena di essere fatto bene.